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项目管理培训项目整体管理 系统和子系统 由独立的，可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素之间存在相互作用和依赖 有边界和输入，输出 系统工程 系统分析并寻求最优方案 涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科 多因素协调并解决总体最优化 三维结构－时间，逻辑和知识 系统工程的目的 系统思维 今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性 方法论和模式 体现系统思维和结构化解决问题 源自于恐惧，经验必须沉淀 解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合 整体管理的位置 最小项目管理活动集 启动-制定项目章程并确定初步范围 计划-制定项目管理计划 执行-制导和管理项目的执行活动 监控-监控项目执行并进行整体变更控制 收尾-项目收尾和结束 过程和接口 4.1 制定项目章程 工作说明书 经营需要-需求的来源是什么？ 产品范围说明书-是PBS产品结构分解的依据 战略计划-在做项目选择决策时候会参考？ 事业环境因素 企业文化和企业的组织结构 政府或行业标准 基础设施 现有的人力资源和人员技能情况 市场情况 商业数据库(标准估算数据和行业风险) 项目管理信息系统 组织过程资产 是一个组织级的项目管理知识库 总体的方针，政策 各个过程的规范，模板，指导书和参考教材 风险库 最佳实践库 历史项目过程数据积累库 项目选择方法 效益测定方法 比较法 – Comparative approaches 评分模型– Scoring models 收益贡献– Benefit contribution 经济模型– Economic models 数学模型方法 线性– Linear 非线性– Non-linear 动态– Dynamic 整数– Integer 多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms 经济模型 投资回收期(多久能收回成本) 收益成本比率 净现值(制定年限内成本和收益折算到现在之后) 内部收益率IRR(大于基点利率即可取) 通过经济模型选择项目 项目评分法 项目章程的主要内容 专家判断 组成专家小组 给专家介绍背景资料 专家背靠背预测 通过方差计算进行拟合，无法拟合进入下一轮 综合处理 4.2 制定项目初步范围说明书 项目初步范围说明书内容 项目和产品目标 产品要求和验收准则 项目边界 项目假设和制约因素 项目可交付成果 初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动) 初步WBS分解 进度里程碑 量级费用估算 4.3 制定项目管理计划 一个人的计划 待办事宜 工作日历和行事日程 工作计划 任务分解 活动安排，任务委派 进度跟踪和差距分析 改进行动 计划关闭和结束 一个人的计划-GTD 收集(工作篮 - InBox) 定义(行动定义) 整理(属性定义) 执行(任务分解和跟踪) 评估(闭环关闭) 一个人的计划-GTD 项目管理计划组成 项目管理计划不仅仅是进度计划 核心输入是项目初步范围 核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控 软件项目计划流程 基于CMMI三级 强调组织项目管理成熟度 注意估算的作用 体现IPM集成项目管理 里程碑和基线 里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。 基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现 里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段 基线重点是保持工件一致性，而且受控 4.4 指导和管理项目执行 可交付成果 纠正措施和预防措施 工作绩效信息 4.5 监控项目工作 预测 4.6 整体变更控制 配置管理 配置项的概念 变更管理 变更流程 4.7 项目收尾 行政收尾和合同收尾 任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。 项目收尾过程的依据和输入 可交付成果一定是可以验证和核实的 验收的可交付成果 (和客户期望一致) 确认的可交付成果 (和质量目标一致) 问题 分析诊断 经验库 纠正措施 跟踪效果 问题关闭 根源分析 征兆回顾 预防措施 风险库 问题杜绝 通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。 搜ppt网： 为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。 进度的进展情况 质量的绩效情况 成本的消耗情况 资源的利用情况 中间阶段的各种产出工件和状态报告 经验教训的积累 依据 1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.否决的变更请求 工具和技术 1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统 3.挣值技术EV 4.专家判断 成果 1.推荐的