物流与供应链管理SCM北京上海深圳广州培训.docVIP

物流与供应链管理SCM实务 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年8月20-21日 价格：￥2880 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 地点：广州 授课对象： 总经理、供应链经理、物流经理、生产总监、生产经理、物料主管、采购主管及相关人员。 培训目标： ·理解供应链管理的基本思想与实务操作； ·了解供应链管理的实施原则； ·掌握制造型企业供应链管理的管理思想和实际操作原则； ·理解供应链管理的评估指标和模型； ·能够结合自身业务特点运用供应链管理的基本思想和原则； ·提升对生产、库存的管理和控制能力，预测、计划、以及运作管理全盘控制能力； ·大幅度降低企业的物流成本，提升企业利润。 课程背景： 您的企业是否面临以下困惑——客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应；工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳；经常性缺料造成交期严重滞后，但同时呆料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题；信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺；原材料、水电、人工都在涨价，人民币在升值，但订单价格却一路走低，企业生存艰难；物流仓储成本占据了总销售成本的30％－40％，利润不断变薄。 课程大纲： 一、先进企业物流与供应链管理的架构，在企业中所扮演的角色 案例1: 富士康的供应链架构,他的供需链条不需要钱可以做生意 案例2: 海尔毅昌科技的供应链架构 A.物流供应链5个圈圈; 8部发展(eECMMS$R) B.产能与产量, 交货Delivery定义; 库存新的启示OS+OW+OH+OL C.采购, PMC, 销售管理各7大步骤? D.供应链管理降低成本最红窍门, 如何使库存在财报中消失? JIT与VMI创新定义 VMI 联合管理库存强势推导分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面. ①无论大企业，中企业，小企业，都不可避免的设计整个链条的变化 ②低成本运作是生存之道，但不是竞争优势，供应链管理应该在此时出现 ③物流和供应链管理将涉及企业的哪些层面 ④想提高服务但又怕增加成本，为什么？ ⑤定位，供应链管理与物流是…… 案例:预测不准确,富士康如何应对实操案例 二．供应链管理并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略 1．富士康的供应链策略—采购管理与运作思路与体系 A：采和购得分开 B：SWOT分析—供应商定位分析 C：供应商管理是我们工作的重心，记住我们对供应商设置的档案在哪里-如何管理供应商 2. 仓库管理与库存控制----节约库存成本是第一任务 A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里 案例:FOXCONN的物料盈利策略 B：仓库的备料，物料流转流程与周转率 案例:海尔毅昌科技库存改革之路 C：如何开产销协调会，怎么去协调，协调谁？牛鞭效应如何? 案例:同州电子的产销协调会议。 D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？ E：如何循环利用我们的库存？降低无谓的消耗 F：仓库是一切物流、物料信息的载体，如何做到仓库物料只准停留15分钟，快速周转可以做到吗？ 案例：鸿海集团郭台铭总裁对流程仓只准停留15分钟的要求 3．生产是扁平化的产物，是要平衡面对的 A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行 B：我们是“跷跷板”的支点，上游应如何协调采购，下游应如何面对销售 C.市场=啥+啥?; 生产交货困难归根究底是因预测计划不准此话当真? 预测是啥的依据? 订单是啥的依据? D/N 是啥的依据? 预测不准度10大特性探讨; Forecast苦乐谈; 如何做预测计划 ? 订单受入/工令投入管制; 生产计划4大段基本信息管制介绍 啥是依灯号捡料, 啥是捡料同步/一幕目了然? D.PMC MRP共享平台的整合 销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神；计划应来自： 历史数据 经验预测 计划判断 MRP设计大预测计划展开到原材料到位的主流程介紹; 案例讲解 ETA/ETD后接啥参数?; ETD/ETA操作安全库存管制的真义与案例 案例：FOXCONN的预测，如何能达到准确率９８ 4.物流运输系统控制 A：物流运输外包的优与劣 B：物流活动绩效衡量指标 C：物流网络设计与成本执行 D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理 案例：东风重卡承运商永澳汽车司机之家的管理，用心去关怀他们，这是成本最低的，工厂的物流俱乐部模式　 E：运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来放在右口袋就以为是收入 F：质量控制前移,如何做到供应商的出库单就是我们的入库单 G：支持库存、销售和生产 H