现代管理学作业-夏俊w.docVIP

现代管理学作业 姓名：夏俊，学号：11学院：成教院，专业：工程管理（2011） 一、思考题： 1.张先生和小林分别是这家企业哪一层次的管理人员？（ B ）A.高层和中层的 B.中层和基层的 C.高层和基层的 D.都是中层的 2.关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则？（ C ） 装配车间主任 监督职责明确原则 装配车间的工人们 执行职责明确原则 生产部长 责任不可下授原则 没人该对此负责 依据责权对等原则 劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能？（ A ） 人际技能 B.技术技能 C.思维技能 D.根本不需要管理方面的技能 产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求？（ D ） 它们都市技术方面的问题，与管理工作无关 它们都涉及管理的决策职能，所以只要具备思维技能就可以做好该类工作 它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面 技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备思维技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能 打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是（ B ）。 思维技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C.技术技能 D.人际技能和思维技能 二．讨论题: （1）结合阿波罗登月飞行。谈谈计划、组织、领导和控制职能的重要性。 答： 阿波罗计划（Apollo Project），又称阿波罗工程，是美国从1961年到1972年从事的一系列载人登月飞行任务。工程开始于1961年5月，至1972年12月第6次登月成功结束，历时约11年，耗资255亿美元。在工程高峰时期，参加工程的有2万家企业、200多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万人。 阿波罗计划设想之初，NASA的技术人员曾认为登月的途径无外乎两种：直接登月法和地球轨道对接法。后来兰利实验室的霍伯特提出了一条全然不同的月球轨道会合方案月球轨道对接法。此方案大大的减少了飞行所需的能量，但需要考虑月球轨道对接的安全性。现在看来这个方案应该是最好的，但在当时该方案在提出之初并没有引起重视。经过霍伯特等人的不断游说，以及认识的深入，NASA才慢慢的开始注意该方案。NASA的技术人员对这三种方案经过了长时间的研究、分析和论证，最终于1962年6月22日确定了载人登月的方案为月球轨道对接法。据保守的估计，这一方案使阿波罗的登月着陆至少提前了两年。 肯尼迪NASA进行了严密和系统的组织和领导。 登月计划确定后，为了阿波罗计划的早日实现，美国方面动员了四十多万人、约2万家公司和研究机构、一百二十多所大学参加。整个计划用电子计算机辅助管理，成为美国继研制原子弹的曼哈顿计划之后又一个高度综合性的大工程计划。在1961—1969年的8年当中，美国先后发射了“徘徊者”系列探测器9个、“勘测者”系列探测器7个，还发射了5个月球轨道环行器，以研究人类究竟能不能在月球安全着陆以及在何时何处着陆为宜。1965—1966年，为了解决人类在空间环境中能否长期生活、在失重条件下能否工作、在宇宙空间能否自由活动等一系列问题，NASA还执行了三项辅助计划：徘徊者号探测器计划，勘测者探测器计划，月球轨道器计划。 对于阿波罗计划这样引人注目、影响深远的工程，最关键的问题是保证航天员的安全对此，NASA的技术人员不仅细致地设计和论证了整个方案，还通过大量实验来保证登月的万无一失。通过实验，不断地发现问题、修改方案、再实验，直到把问题隐患全部排除。从1960年到1969年，前后约10年时间，美国在各种实验中严密地验证了从发动机到运载火箭、从分系统到整个飞船的各方面问题。 NASA进行6次载人登月飞行，阿波罗13号因为在赴月途中，服务舱氧气箱发生爆炸，被迫返回地球外，其它飞行均获得圆满的成功。阿波罗13号的飞行也显示了阿波罗计划极强的应变能力，发生紧急情况时，地面指挥人员经过周密的研究，指示停止登月 （2） 担任总经理后，刘总深信，总经理要管理好公司，必须深入各项目部工地现场，多方了解实际情况。为此，他发挥自己优势，经常深入各地各个项目部，多方了解工程施工中的实际情况。在这些时候，一些工程师就会向他反映自己工作上出现的一些问题，并提出一些要求。刘总觉得作为公司总经理，就要随时解决员工提出的问题，这样才能提高管理的效率。于是，他经常当场就给员工一个明确的答复。很多时候，刘总深入基层了解情况的场景更像是一个现场办公会，而且气氛非常热烈。时间一长，员工们开始主动找刘总反映问题、提出要求，而且人数越来越多，“有问题找刘总”逐渐成为全公司员工的共识。在这