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如何让绩效考核发挥作用 来源： 发布时间： 来源 销售与市场 发布时间 2010 年 12 月 14 日 10:40 作者： 作者 王启军;杨钢;周宝印;陈江 年底将至，绩效考核又将成为焦点， 自上而下，全员瞩目。 然而，回顾很多企业实施绩效考核 的结果，并没有对推进企业运作效率、 有效激励员工等方面做出多少贡献。有 些考核反而被员工看做是quot;找茬quot;，管理 人员在执行过程中更是举步维艰，视之 如噩梦。 由于考核结果不同程度地与利益挂 钩，不合适的考核方案或不正确的执行 方式都会受到来自各级管理者和员工的 极力抵制，绩效管理人员也就被推到了 风口浪尖上。 如何开展绩效考核才能真正发挥作 用？ 本专题选取一个比较有代表性的国企绩效考核的案例，邀请专家各抒己见，集中 探讨绩效考核的问题。 [情景案例] 案例撰写：王启军 笔者最近为一家企业（以下简称 A 公司）做管理咨询项目的售后服务，服务的主 要内容是根据 A 公司绩效考核制度的执行情况，对制度本身提出完善建议。 项目回顾 A 公司是一家航运枢纽企业，属于典型的国企， 由原省交通厅下属几个 事业单位合并而成。其主要业务有两块：一是水利发电，是其主要利润来源；二是航 道船闸管理，承担着社会责任。A 公司员工 80％以上在公司工作超过 5 年，近一半学 历水平为大专，平均年龄为 30?40 岁。由于 A 公司长期处于政府的保护之下，内部员 工的政策依赖感很强， 市场竞争意识薄弱， 反而比较看重内部的行政级别、 正式身份。 2005 年 A 公司现任领导上任之后，感觉公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公 司的市场化运作效率，于是在 2006 年上半年聘请管理咨询公司开展人力资源咨询， 加强考核改变这个状况。 咨询公司通过对公司的战略和组织结构进行梳理，制定出一套绩效考核制度，将 岗位评价和绩效考核结果直接作为员工薪酬的依据。其基本设定如下： 制度包含两部分：绩效考核制度和绩效考核指标库， 适用于 A 公司机关总部和下 属的几个枢纽子公司。 管理咨询公司使用的工具为：岗位评价 28 因素法，绩效考核平衡计分卡和 360 度考核。 绩效考核周期：中层以下以季为单位，高层以半年为单位。 管理咨询项目结束后，绩效考核制度经 A 公司职代会审议通过，并在 A 公司实 施了 3 个考核季。 服务效果检验为了了解过去一年中 A 公司绩效考核制度的执行情况， 笔者走访了 A 公司近 30 名中高层以上管理人员，并做了一次 A 公司实施绩效考核前后的全员对 比问卷调查。对于绩效考核制度在 A 公司的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企 业各层各级管 理人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。 服务过程中，笔者发现 A 公司员工对绩效考核制度的普遍态度是认可的，认为绩 效考核的出发点是好的，起到提高员工工作积极性的作用，但是对绩效考核制度的一 些关键环节提出不少问题，其中很多问题在企业中普遍存在。 1.quot;凭什么评我不合格？quot;和quot;优秀还是少当为好quot;为提高员工工作的积极性，绩效 考核制度中明确规定了考核结果中员工quot;优秀quot;、 quot;良好quot;、 quot;合格quot;和quot;不合格quot;的强制分布 比例。回访中，A 公司的管理人员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因，有代 表意义的回答是：面对员工提出的quot;凭什么评我不合格quot;的问题，管理人员没有办法给 出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是与员工之 间的关系都不错，今后的工作也需要员工支持，强制分配成quot;不合格quot;（将直接影响员 工的绩效奖金），今后的工作就不好开展了。更有甚者，管理人员甚至连quot;优秀quot;都无 法评出，员工会说quot;大家的工作都差不多，如果有人是’优秀’，那么今后不好完成的工 作，就都让’优秀’去做好了quot;。 2.quot;大家的工作都差不多吗？quot;真的是大家的工作都差不多吗？这涉及绩效目标值 的设定问题。问及业绩目标值的设定过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写， 自己审核通过后执行。 这样得出的业绩目标值往往是quot;起评分quot;， 而不是quot;员工跳起来够 得着的优秀分quot;。于是在绩效考核期末，大家的业绩得分基本上都是满分，只能通过 态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观 因素为重的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出quot;凭什么评我不合格quot;的质 疑。 3.quot;绩效目标值真的无法定？quot;笔者继续追问，绩效目标值不能设定成为quot;优秀分quot; 么？问题就更加复杂了，大部分管理人员担心