建立企业大学的步骤.doc

建立企业大学的步骤 为什么企业热衷于筹建专属自己的“企业大学”呢?对此，世界500强之一的摩托罗拉公司算了这样一笔账：企业每投入1美元的培训费就会创造30美元的价值。而且，除了有这样的高回报外，还有一个重要的原因是：传统的大学教育体系无法满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才，而不是将此任务完全交给培养传统的大学。所以说，为企业培养人才是企业大学当仁不让的基本使命。不仅如此，企业大学已经悄然“变身”-----他远远超过培训本身，已被赋予更多的 不同企业拥有不同的企业文化。对于启动企业大学的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业全员的学习能力至关重要。企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只是管理层才需要提升工作技能，提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全体员工。同时，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从提高个体员工工作技能转向培养全体员工的学习能力。此时，工作和学习从本质上说是一回事，企业大学使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相连，以便切实改进员工的工作绩效，获得全员的认可，并使持续学习的员工自主的行为。 企业在改进企业文化以建立企业大学时，还应意识到对员工进行企业文化和企业价值观的培训恰恰正是企业大学的核心课程。企业大学须向企业所有层次的员工(而不仅仅是新员工)反复传播企业文化、价值观和愿景。此外，每一所成功的企业大学，组织都为她描绘了清晰的未来景象，这个愿景相对容易沟通，并能够给所有的利益相关者留下深刻的印象。愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该是不断调整、不断发展。 事实证明，这个展望成功的组织愿景有助于企业大学明确自己前进的方向。 二、建立组织机构和重置人员 即在构筑企业文化、统一基本认识的基础上，开始建设企业大学的组织机构。一般而言，典型的企业大学组织由五个部分构成，即市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行，企业大学通常以这五个部分为基础展开架构，各功能板块实行各自的职能，同时又集中在一起工作。而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础，我们发现以产品为基础建立培训中心的组织模式，其最大优点是形式简便且易于管理，但缺点较多，如冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性等。 如果我们能够意识到企业大学实际上就是一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样以各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到它的收益。在建立企业大学时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。在这样的企业大学中，人们将明确各自 的角色和职责，他们将原有培训中心的通才变为专家，更致力于自己角色下的本职工作。 另外，在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业大学可以改变这一点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业大学的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业大学，并且使其直接与组织的不同职能部门进行有效的协调。 在企业大学基本成形后，肯定会有人提出这样的质疑：“是否需要把所有的培训都安排在企业大学这个平台上?”对这个问题的解释使一些培训项目因为关注费用和效率而被集中，而另一些贴近消费者的项目则被逐渐分散。集中还是分散确实是一个两难选择，这里有一个简单而有效的测试，即确定在什么地方能够获得最大的成本效益，能够把员工学习和经营目标联系起来。答案是，在员工学习的战略职能上应该集中培训，如全面学习理念的发展、管理，制定和发展核心课程，登记、管理、测定、营销和远程学习的相关方针和程序等;而有关具体培训的责任则适于分散到当地或本地区。 组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。那么，企业应如何为企业大学配置合适的人才呢?首先，要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相连的商业敏锐性与工作能力;其次，在已经成形的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的职能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。 另外，对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再等同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用师资时，多寻求于外部，高薪聘请知名的大学教授或培训顾问，但这样做对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的培训师资。企业的管理者和