HP打印机案例.ppt

案例：HP喷墨打印机的供应链 郑伯加 090404236 物流二班 介绍 HP喷墨系列打印机 ★1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元 ★随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。 ★服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。 HP喷墨打印机供应链 存在问题 库存水平高： 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没法对快速变化的市场需求做出反应，为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。 服务水平低： 某些产品的可获得性低，用户不能及时拿到货。 欧洲配送中心面临的库存和服务危机最为严重，声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。虽然增加库存水平能提高反应能力、提高服务水平，但是进一步增加了库存成本，另外可能需要扩大配送中心，导致仓库成本的增加，不能有效的解决问题。 如何有效地提高服务水平和降低库存？ 改为从温哥华空运打印机 ？ 在欧洲建厂 ？ 延迟再造？ 解决方案 解决方案评价 ——温哥华空运打印机 缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平 好处 问题 运输成本增加 决策 空运与海运的运费 降低的平均库存持有成本 提高服务水平所增加的销售 解决方案评价 ——欧洲建厂 缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平 好处 问题 工厂能够达到规模经济吗？ 生产成本和管理成本的增加 决策 工厂的投资成本与管理成本 单位产品的生产成本的变动情况 运输成本的节约 库存成本的降低 提高服务水平所增加的销售 解决方案评价 ——延迟方案（延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟） 把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。 惠普的工厂本地化 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。 欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥 华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化(FactoryLocalization)。 解决方案评价 ——延迟方案 降低库存和库存成本 提高供应链的柔性 提高服务水平 本地化物料可以当地采购，降低成本 好处 问题 增加了配送中心的工作量 产品及其配送流程的重新设计 增加产品的制造成本 相关设备的投资 相关人员的培训 竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案 欧洲的销量还不够大到建立一个分厂，放弃建厂方案 安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省3000万美元的存储费用 对市场需求变化有了很好的适应性，提高了服务水平 公司的实际做法与结果 采用了延迟方案 惠普在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中 。惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。 此外，惠普在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。 同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，提高服务水平。 公司的实际做法与结果 延迟策略对供应链绩效的影响 实施恰当的延迟策略，可以 提升供应链的柔性 降低成本 提高效益 改进顾客服务水平 从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境 下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。然而， 从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的 阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。