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每个管理者都可以成为创新者 当大多数人听到“创新”这个词的时候，会想到的是创作或者发明。事实上，韦伯斯特 字典对创新（Innovation）的定义是：（1）引进新事物；（2）一个新的点子、方法或装置： 即一种新奇的事物。如今这个词被广泛使用，原因是不断变化的市场、新兴的技术、金融风 暴及经济衰退增加了社会对商业创新的需求。管理者们也被告知他们必须要有创造力和创新 性，但由于他们中的大多数并未受过工程师或科学家的训练，这种要求自然会让他们感到不 满；现实来说，我们怎么能祈求管理者去发明东西呢？难道这就是高级商务领袖们所需要的 创新吗？ Clayton Christensen 在他的书《创新者的困境：当新技术使大公司破产》中提供了解决 这个难题的一些思路。他对两种类型的创新进行了区分：颠覆性技术与维持性技术。颠覆性 技术就是所谓的“游戏规则改变者”，它们能完全改变市场和商业的性质。iPad、电子书阅 读器、手机、数码相机及音乐下载器等都是颠覆性技术创新彻底改变顾客日常生活的例子。 维持性技术是指能够提升现有产品或服务品质的技术，如在不明显改变样式或功能的前提下 减轻重量、提高电池寿命、或者增加电子设备的储存容量等。 变革并不一定都是剧烈的。Rosabeth Moss Kanter 在她 2010 年 5 月发表在《哈佛商业评论》上的文章《一鸣惊人的创新》中告诫说，如果没有大量的渐进式变革（例如：新的进程或市场发展技术）去催生大的变革，轰动性的产品是不会出现的。事实上，革命性的想法往往需要多种价值链的重新整合。 表 1：组织价值链 每个组织和组织内的运营单位都有自己用来执行战略的五个独特必要流程：即价值链。 Spender 和 Bruce Strong 提供了另外的视角：“绝大多数能够提升企业成长和盈利能力的伟大创意都不是在深夜的实验室中或者与世隔绝的行政机构中被发现的，而是来自每天奋战在公司第一线、服务顾客、开拓新市场、和竞争中英勇退敌的人；换句话说，就是公司的雇员……因为所有的管理者每天都要做出影响公司商业进程的决策，所以他们拥有很多仅靠提高现有组织和营运部门价值链的效率和效能就能显示出他们的创造和创新能力的机会。因此，每个管理者都可以成为一名创新者创新与价值链 价值链是企业用来组织工作和实现经营战略的活动和进程中相互关联的部分。然而，进 程的实施经常由于顾客的三类主要期望——更低的交易费用、更好的顾客化服务和更高的服 务质量——而变得复杂。这些期望被归纳为顾客价值需求。 顾客价值需求为那些真正了解顾客的管理者改革价值链（简单地说，就是创新）创造了 机会。比如，手机应用和软件的供应商时常不惜代价地为顾客提供超乎想象的便利服务和数 据，以此来引诱顾客去购买更高级的商品。类似的，原来是基于服务收取服务费的网上银行， 如今基本上成为了金融机构留住顾客或销售其他服务的一种常规而低成本的个人银行业务。 价值链的引入使顾客价值需求的实现成为可能，它始于理解消费者需求而结束于顾客满 意度。价值链内的联系集中在那些满足顾客的期望所需的进程里。表 1 总结了价值链的五个主要进程。 要真正地变革，管理者必须对他们各自营运的部门拥有怎样的价值链有一个清晰的了解。特别地，他们必须考虑价值链的每个步骤是怎样提升顾客满意度的，以及他们能做出怎样的改变来提高营运的效率和效能，这就是要从现有管理者中发掘的创新型高级商务领袖的类型。 表 2 列出了在价值链上进行管理创新的一些具体例子市场分析 市场分析能为我们提供一些重要信息，其中包括顾客偏好的信息以及竞争对手用来满足 顾客需求的方法的信息，这些信息对于选择市场来说非常重要，因为顾客满意度是制定组织 战略、创造收入和盈利的基础。例如，瑞安航空公司市场部的领导们意识到，他们不得不挣 脱传统的产品特征和功能的桎梏，拓宽思路来制定公司的创新日程。要实现创新，他们必须 考虑定价、配送、顾客参与度、风险回报的分摊和新的商业模式。如今他们提供的基本航运 服务只收取顾客少量的甚至零费用，但包括办理优先登机手续、运送行李和食品供给服务在 内的额外服务则要收费。 与市场分析活动相关的创新机会都有哪些呢？把下面的问题从头到尾想一遍，你可能会 得到答案：你的顾客是怎样使用你的产品和服务的？你的顾客所购买的产品都有哪些可替代 的选择？消费者使用这些产品或服务想要达到什么目的？简单地说，市场调查必须弄清顾客 真正面临的问题，而不仅仅是获得他们对现有商品的感受。为了达到这个目的，许多管理者 现在都在用 Maximun Difference Scaling（MaxDiff）来帮助他们确定最受消费者喜爱的产品特性和类别。调研者从制作产品或品牌的特性和优点的清单开始，在进行一系列的排序的过程中，他们向受访者展示不同的类别组合，并让他们回答最重要和