杨少杰：合弄制(Holacracy)决策模式特点.pdf

——本文观点建立组织形态管理理论基础上 合弄制（Holacracy）的决策模式特点 文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传言合弄制既“干掉了CEO”，又“解散了管理层”，企业如何决策就成了问题， 因为任何一个组织不可能没有决策活动，“合弄制民主”也因此被创造出来，企 业如何才能实现民主决策？这使得合弄制的决策体系让人感到有些神秘。 无论哪种传言都说明一个问题：合弄制是一种高度分权的决策系统，对高度集权 的传统企业而言无疑是一种颠覆，民主决策并不能代表高效决策，甚至在某些特 定环境下，还会导致低效，如果不能发现合弄制决策体系的特点，很难理解合弄 制是如何高效运行的。 合弄制的决策体系分为三个层级，重大决策权、人事任免权、日常管理权，三个 层次分别对应三类决策主体，构成了合弄制的决策框架。 “管治会议”——重大决策权 合弄制的重大决策权赋予了管治会议（GovernanceMeeting）。 公司CEO将签署一份“合弄制宪法（Holacracy Constitution）”，同意放弃自己 的大部分权力给管治会议，重大决策都由管治会议集体讨论决定。每一个“圈子 (Circle)”（即业务流程）都有管治会议，由直接属于这个业务流程的全体“角 色(Roles)”，以及这个业务流程的每个二级流程的一个代表组成或参加，这个代 表一般是二级流程的链长。管治会议的出现，让集权变成分权，专制变成了民主， 企业必须建立一套民主决策会议规则，使参会人员有效行使权力，这一点已经颠 覆了传统企业中的决策模式，传统的上下级关系消失，从这个意义上来讲的确“解 散了管理层”。 合弄制也被称为合弄民主制，很大一部分原因就在于重大决策已经不是集中在个 别人或者少数人手中，而是由多数人组成的管治会议。每个参会成员在决策过程 中都必读独立表达个人意见，多数相同意见将成为最终表决结果，同时这个管治 会议组成也并非一成不变，而是根据“圈子”的特点，导致多数人都能够参与重 大决策。这种多元独立表决形式，即所谓的民主制，这是合弄制决策体系的最大 特点，在合弄制民主制虽然也是一种集体决策形式，但是最终由个人负责，即每 个人都要为自己的表决结果负责，而不是集体决策、集体负责的形式，这也是与 传统企业决策模式最大的区别，流程型组织结构为此提供了支持。 一旦重大决策权给予了管治会议，合弄制企业中的CEO其实也就不再是传统企业 中的 CEO 了，在这一点上个也可以说“干掉了 CEO”，但是显然 CEO 并没有被干 掉，否则谢家华也不可能在捷步（Zappos）进行合弄制改造，此时的 CEO 转变为 一种角色，承担企业赋予这个角色的权力。 “链长”——人事管理权 合弄制的人事管理权赋予了链长(Lead Link) 合弄制除了有管治会议以外，还有一类特殊权力群体——链长，链长的角色更像 是圈子的组织者。因为链长对自己“圈子”的工作成果并不负责，即每个团队（个 人）其实都是依据自己的角色自主行事，但是链长具有“任”与“免”的权力。 当一个“圈子”形成时，“链长”负责组织和配置业务流程上的各个角色，当这 个“圈子”中的某个人不胜任其所扮演的角色时，“链长”有权依据绩效评价结 果，让其脱离该“圈子”，说白了链长拥有人事管理权——任、免权。 “圈子”就是合弄制企业中的业务流程，链长即业务流程的组织者，但不是业务 流程的负责人，因为在西方很多流程型组织中，每个业务流程存在实际管理者— —流程负责人，管理整个业务流程的运作，具有很多决策权，然而在合弄制企业 中流程负责人消失，只留下了流程组织者，显然权力更加分散，放权程度更明显， 而业务流程的决策权交给了各层级的管治会议，链长只能扮演流程组织者的角 色。从链长的权力变化也可以发现，管治会议与链长的权力其实是从流程负责人 的权力演变而来，传统企业在转型过程中应该注意这个变化，即如果没有经历流 程负责人阶段，也无法顺利过渡到合弄制决策模式。 拥有人事任免权的“链长”是合弄制中的特殊权力群体，因为任何一个角色都难 以完全实现自我管理，当这个角色影响其他角色的正常发挥时，需要有第三方（链 长）进行强制执行。链长发挥了承上启下的作用，既能够通过人事任免权，贯彻 管治会议的决议，又不干涉团队内部的自我管理，让合弄制变得更加