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飞利浦：以三A计划谋变 2007-8-17 16:35:02 经济导刊 　　近年来，荷兰皇家飞利浦集团似乎一直热衷于并购。2005年飞利浦以2.8亿美元收购Stentor；2006年1月又以7.5亿美元收购Lifeline Systems　；2006年8月飞利浦以43.5亿美元出售半导体部门80.1％股份；2007年2月正式将全球手机业务25％的股权转让给CEC（中国电子）；其实，收购仅仅是飞利浦TOP计划中的一部分。那么什么是飞利浦的TOP计划？该计划背后又是什么？ 　　TOP计划助飞利浦转型 　　自1891诞生至今，飞利浦已是世界上最“家大业大”的跨国公司之一，经营范围包括照明、彩电、音响、半导体、医疗和移动通信等，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处，拥有约16万员工。但由于业务过于多元化，主业模糊不清、部分核心产品盈利能力不高，在1985-1999年的财务报表上，飞利浦年度收入几乎处于停滞。 　　2001新CEO柯慈雷上任后大刀阔斧改革，提出“一个飞利浦”的TOP（Transforming into One Philips）计划，以“极简主义”为主线，飞利浦开始着手战略转型。简而言之，TOP可概括于文化、领域、组织三个层次。 　　文化：“精于心，简于形” 　　2004年9月13日，飞利浦在全球同时发布了新的品牌战略“精于心，简于形”（Sense and Simplicity）。在飞利浦所有的广告、产品包装和其他宣传品上，除了“PHILIPS”这个标识，还在相应的位置配上了这句“Sense and Simplicity”，不但阐述了“一个飞利浦”的精简理念，同时塑造飞利浦全球统一形象。飞利浦，百岁老人的谋变，必然带来理念上的更新，使得所有的战略步骤都统一于核心品牌理念之下。 　　领域：“医疗保健、时尚生活和核心技术” 　　2001年，飞利浦把下属的13个生产部门精编为5个，分别为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体。2003年，又把五大部门集中在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域，不断剥离利润率较低的IT业、消费电子业，并把医疗系统作为重要发展领域。 　　构建一个清晰的架构，以现实盈利的需要，飞利浦开始通过购并、剥离等方式对公司进行重新整合，　2002年3月，飞利浦CEO柯慈雷把语音处理电话制造业务部及相关专利出售；2002年8月，飞利浦又将其通讯、安全及图像业务部出售，2004年将PC　显示器及部分纯平电视业务出售；2005年又将半导体业务剥离。 　　与此形成对照的是，飞利浦一直在加大进入医疗产品行业的力度。从1998年以来，飞利浦不断并购医疗企业，使其医疗系统在全球医疗成像、监控、信息和服务市场上占据了有利地位。 　　同时，飞利浦将目光放在中低端、但医疗需求大的发展中国家。2004年5月与东软合资成立的合资公司，借助合资企业生产的中低端产品，飞利浦把这些产品销往多个发展中国家。 　　2005年飞利浦医疗系统业务收入达76亿美元，与1998年的6％相比，占到了飞利浦总收入的21％。美国营销咨询公司Klein Biomedical（KBC）报告指出，2005年飞利浦医疗公司超声波市场营销份额占美国市场的26％。飞利浦公司盈利年度增长率12％。在X光线学市场的份额增加了2个百分点。在心脏学仪器市场，2005市场收入增加10％。 　　组织：“服务共享”整合 　　TOP的核心是对外强调飞利浦的统一性，对内通过“服务共享”整合企业内部IT、组织构架、人力资源、采购以及其他综合管理部门，大力简化运作程序。对非重心部分实行外包或服务共享，削减公司管理费用。 　　中国是飞利浦全球范围内仅次于美国的第二大市场，目前在中国有35家独资、合资公司，总部位于上海。飞利浦在2003年在上海建立整合中心，把人力资源共享服务PPS（Philips People Service）作为中国TOP计划的切入点。 　　TOP计划持续深入整合企业内部资源。特别是组织设计和财务处理上。飞利浦在亚洲地区共五个分区：中国、韩国、日本、印度和东盟，根据分区不同，有些时候飞利浦是将资源由几个国家分享，而有些时候则不是。如在曼谷建立一个会计中心来处理整个亚洲的会计事务，中国市场的庞大，飞利浦将在上海单独建立一个会计中心。 　　飞利浦也2005年在上海首先建立了IT中心，飞利浦所有中国分支的IT功能都通过这个中心实现工厂资源共享。 　　在一系列的整合之后，出于成本和效率的需要，飞利浦将逐步把一些部门外包出去的依据。 　　皇家飞利浦财务报告显示，公司在2003年下半年扭亏为盈，2005年全球营运利润达17.7亿欧元，比2004年增长10％。 　　实行：三A战略 　　一个跨国公司面临的最大挑战，必然是对全球跨边界差异的管理，通过全球资