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* 第7章 人员配备 本章要点： 1、企业人员的招聘与选拔的基本程序与方法。 2、绩效管理的定义及常用的绩效管理的方法。 3、培训与培训的评估工作。 4、员工职业生涯发展理论。 5 、组织与员工职业生涯发展的关系。 * 引导案例 A公司，成立于二十世纪五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司非常重视绩效考核工作，认为其可以提高公司的竞争力。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。　 这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 　　 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 * 7.1招聘与甄选 7.1.1人员配备的重要性 人员配备是组织有效活动的保证。 人员配备是组织发展的准备。　 * 7.1.2招聘的途径 外部招聘的优点 被聘人员有“外来优势” 有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系 给组织带来更多的创新机会 　 外部招聘的缺点 外聘人员不熟悉组织内部情况 组织对外聘者的情况不能深入了解 打击内部人员工作积极性 内部招聘的优点 可以调动组织成员的工作积极性 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速开展工作 　 内部招聘的缺点 容易引起同事的不满。 可能造成“近亲繁殖”现象 企业常用的外部招聘方法 猎头公司 媒体公开招聘 现场招聘 互联网 员工推荐 * 7.1.3招聘与甄选的基本方法介绍 心理测试 能力测试 人格测试 兴趣测试 学业成就测试 笔试 面试 背景调查（常用于高级管理人才的招聘） * 7.1.4评价中心技术 评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。 评价中心技术的特点 针对性 全面性 可靠性 动态性 预测性 * 评价中心技术常用方法 管理游戏 角色扮演 公文处理 无领导小组讨论 * 评价中心技术优点 突破了传统测评方法的局限，开创了人才测评技术的新局面 测评的效度以及测评带来的效益较高 集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途 评价中心技术缺点 评价中心的测评费用较高 操作难度大，对主试人的要求很高 当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力存在差距 测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真实反映被试人的思想品德等内容 * 7.2绩效管理 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。 * 7.2.1绩效管理定义 绩效管理的定义 所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。 * 7.2.2绩效管理的流程 目标设计 过程指导 考评反馈 激励发展 * 7.2.3绩效管理的有效运行 实施前提 有可操作的企业发展战略目标。 组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定。 内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求。 岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。 程序确定 考评时间 工作程序 培训策略 在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务就是培训考评者和被考评者。 改进工作绩效的策略 预防性策略与制