第三章 8D---问题解决方法—曾琳.ppt

8D---问题解决方法 第一章 概论 一.名词解释 二.问题的来源 三.注重关键的少数 四.为什么采用结构化的方式解决问题 五.各种问题解决的模式 一.名词解释 1.什么是8D？ D：Discipline 即解决问题的8个步骤。 2.源于福特公司。 二.问题的来源 1.任何产生产品或提供服务的过程都会产生问题（问题的迹象可以从不同的角度传递给你）。 2.任何测量中存在的不可接受的行为趋势表明了问题。 3.来自客户的投诉是非常好的指引，让你知道需要在什么地方集中解决问题。 4.顾客抱怨的放大效应。 5.雇员的内部反馈。 6.基于标准的审核。 7.任何违反政府的法律法规的现象。 8.失效模式及效果分析。 三.注重关键的少数 1.80/20原则。 2.使用数据而不是情绪来判断要动手解决哪些问题。 3.排列图分析可以帮助我们识别需要组织关注的关键的少数问题。 4.问题看起来围绕着我们，并从不同的方面而来。 四.为什么需要采用结构化的方法 1.结构化的方法可以帮助在整个组织内建立一个共同的关于问题解决的语言。 2.大多数雇员很努力地工作，尝试解决迎面而来的问题，但是他们受制于方向不明晰、贫乏的问题解决技巧、责任界限不清的影响，无法解决问题。 3.如果每个人都采取不同的方法去解决问题，那会出现什么情况？ 4.标准化的问题解决方法可以让组织节省时间和金钱。而且你会反复地节省时间和金钱，因为问题不会再出现了。 5.改进效果，提高效率。 6.标准化的问题解决方法迫使我们有条理地界定问题，使用数据发现真正的根本原因，实施稳健的解决方法。这样就会带来持久的结果一永久性地灭了火，而不只是踩灭它，使它有复燃的机会。 7.终结不增值的努力或尝试。 课程重点回顾 作到不是反复去救同一堆火，节省时间和金钱。 防止问题再发生，雇员可以完成更增值的活动。 使得每个人去解决问题或参与问题的解决。 一个规范的问题过程给每个人创造了共同的语言和共同的方法。 五.你需要一个小组吗？ 1.每个组织需要有自己的标准来建立小组和设立小组成员关系。 2.老问题或高风险的问题需要小组。 3.跨功能或跨部门的问题需要小组。 4.涉及多种技术的问题需要小组。 4.并不是所有的问题都需要小组：有些问题可以由个人解决，如：个人技能独有。 六.数据的重要性 1.数据比较.组合和分析之后就成为了信息，有信息形成模式就得到知识了，知识提供了问题发现的舞台，从数据到信息再到知识。 2.数据分主观的.客观的。 ----主观的就是看法。 定性的.通常用好.更好等表示. ----客观的就是事实。 通常情况下更重要。是确定的数据. 定量的.符合逻辑性的。 3.不要给事实着色。即使你已经收集了数据，用一个大家都理解的格式、方式、清晰地解释给大家是不容易的事。 4.两种客观数据：计数型、计量型（优先选择）。 5.防止“肓人摸象”的故事发生。数据要全面。 6.慎重数据在我们所掌握的数据范围之外外推是非常危险的。 7.多少数据是足够的? 如果你不能肯定自己是否有足够的数据。安排一个测试检查你已获得的知识。如果有足够的数据再生问题。 七.解决问题的模式 1.PDCA循环. 2.8D问题解决模式. 3.DMAIC项目循环. 4.施乐问题解决过程. 5.波音工作项目流程. 6.问题解决六步法. 第二章问题解决的方法—8D方法 一、Discipline-1运用小组的方法 1.建立小组 必须考虑小组成员资格，成员角色，活动界限，开始启动。 2.小组的规模 通常小组由3至6人组成。我们不推荐小组成员超过6人。成员超过6人的小组就成了委员会了，而且当解决一个问题时往往陷入困境。在组成2个人甚至3个人的小组之前，必须确保每个人拥有必要的技巧、知识经验和时间去解决问题。 3.小组的构成 一个综合的跨功能小组通常是最成功的问题解决小组。（如组织内跨部门、跨级别、涉外供应商、顾客、专家） 4.挑选小组成员 毛遂自荐法 指派 招聘 注意：不要重复使用同样的人员 原因：不易于培养新人 人员精力有限 对固有问题原有人员不易突破 5.成员的角色. (1).组长的角色. 可以帮助挑选小组成员,协调后勤、帮助小组拔除障碍，参与但并不支配。 (2).主题专家(SME). 起咨询作用SME最好作为一种外部资源。 (3).小组成员. 积极参与.作好准备.同主管沟通.履行第二种角色。 (4).其他角色. 抄写员、工作时间记录员、小组冠军。 6.小组的活动界限. 定义小组什么可以做,什么不可以做.由管理层来设定.同小组进行沟通。 7.已确定的界线. 运用数据驱动的问题解决方法. 保持同法律、法规以及政策的一