组织管理研究第二次小组作业.docVIP

 CC杂货店的组织结构与组织设计 小组成员： 杨静 周旖旎 严秋雯 张强 丘尚知 郭功星 目 录 一、杂货店存在问题的原因及对策分析 1 问题1：连锁店对变化的反应迟缓 1 问题2：现有片区商店主管和分店经理的角色分工导致各方面的不满 2 问题3：分店间合作少，而且状态不良 3 问题4：为促进连锁店长期的成长和发展，可能需要对公司的长期战略进行重新评价 5 二、对专家咨询组建议进行正反两方面的评价 6 （一）专家在解决组织结构与权力分配等方面有很多可取之处 7 （二）专家咨询组的建议也存在一些不合理之处 7 三、对专家咨询组建议的再改进 8 （一）指导思想 8 （二）原组织结构存在的问题及原因简单回顾 8 （三）改进标准 8 （四）组织结构重组新方案 9 （五）新方案可以预期的效果 10 一、杂货店存在问题的原因及对策分析 问题1：连锁店对变化的反应迟缓 （一）原因分析 1．组织协调工作机制不合理，沟通存在问题 案例中提到这么多年来在CC杂货店中，由创始人所营造的非正规、友好的氛围已经消失了。这种通过非正式的简单沟通来实现对工作的协调机制一般发生在组织初创的简单阶段和组织发展的成熟阶段，但在企业发展到一定的规模时，这种非正式沟通是不适用的。在CC原有的组织结构中，农产品、肉制品部经理直接对片区事业部的农产品专家负责，而分店经理的职责只包括杂货品的销售、前端部分管理和商店运营而不负责各部分的协调工作，而片区各货品部经理被要求使货品推销活动与片区内各点的销售活动协调一致，各货品部经理由于利益不同而不能达到统一的意见，有问题得先反应到地区各部经理到各部经理再到片区经理，然后又将处理意见由片区经理到各部经理到地区各部经理最后到分店各部经理。如此复杂的纵向沟通以及横向沟通无人协调的情况下对变化的反应当然迟缓。 ２．对于基层管理人员来说，分店经理的直线权利太少，又失去了参谋功能。 分店经理权利太小，职责只包括杂货品的销售、前端部分管理和商店运营，管辖范围少，对肉制品、农产品既没有管理其他部门的权利也没有协调各部门的权利，而且分店经理与商店主管的职责划分不明确。 ３．直线权利与职能权利冲突，职责不明。 例如：分店经理、商店主管与杂货品经理的权利冲突。从图1中我们看到杂货品部经理对分店经理报告，分店经理对地区商店主管报告，地区商店主管对运营经理报告。而在地区这一层级还有地区杂货店经理，上面还有杂货品经理，它们分别与地区商店主管和运营经理同等存在，无职责具体划分，存在着多头领导的现象，违背了统一领导，统一指挥的原则。 综上，如此复杂的纵向沟通以及横向沟通无人协调的情况下对变化的反应当然迟缓。 （二）对策分析 １．根据组织发展状况适时调整组织协调机制，在组织规模发展到一定程度，组织层次越来越多时，非正式的简单沟通已经不能满足企业内部快速沟通以及协调所需要的能力，这时候就必须改变原有的非正式的简单沟通，使用直接监督、工作流程标准化等其他协调机制。 ２．增加基层分店经理的权利，取消以便及时应对的突发事件。在案例中作为最基层的管理层，分店经理的职责包括杂货品的销售、前端部分管理和商店运营而不负责各部分的协调工作，除了杂货品经理向分店经理报告以外，肉制品和农产品都要分店经理报告，而不是直接向地区的职能经理报告，这样当发生突发事件时，分店经理才有时间快速反应，减少在沟通上花费的时间。 ３．改变组织结构设计，统一指挥，减少沟通的等级链。职能部门应该只起着参谋作用，所以可以取消不必要的职能部门以及层级。将权利集中到分店经理、运营经理的手中。 问题2：现有片区商店主管和分店经理的角色分工导致各方面的不满 （一）原因分析： １．分店经理的职责只包括杂货品的销售、前端部分管理和商店运营而不负责各部分的协调工作，只有杂货品经理向他报告，而片区各货品部经理被要求使货品推销活动与片区内各点的销售活动协调一致，所以他们的工作局限与操作性的活动，对推销及肉制品和农产品的管理了解比较少。但是分店经理都希望学习一些综合管理技能，以便将来提升。 ２．片区商店主管上面对运营经理报告，下面负责分店经理，片区商店主管的职责主要是到商店视察各分店的整洁和操作标准的遵守情况，而不是培养分店经理和帮助协调与其他易腐品运营部门的关系。 （二）对策分析 １．区分片区商店主管和分店经理的职责分工。当然，从必要性的角度来说，片区商店主管这一职位完全可以取消，因为他仅仅负责商店视察各分店的整洁和操作标准的遵守情况，既无其他直线职能也没有对其他部门的职能职权，还增加了管理层次，增加了上下级沟通的难度。 ２．增加分店经理的直线权利范围，给每个分店经理都设计明确的职业生涯规划。案例中有提到分店经理都希望学习一些综合管理技能，如此明确后，可以提高分店经理的忠诚度以及工作积极性。 问题3：分店间合作少，而