如何对销售人员建立评估考核体系.docVIP

如何对销售人员建立KPI评估考核体系 任何一家公司的营销工作都是一项复杂而多变的工作，涉及公司的方方面面--各个部门、各个工作环节甚至领导团队。尤其面临激烈的市场竞争环境，任何一个公司只要在公司管理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给其他相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。而销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。 应该说绩效评估和考核体系在公司经营管理中是源头和核心，主要包括岗位分析、岗位评价、关键业绩指标（KPI）考核、薪酬评估与设计等子系统，对激活人事管理职能、调动和发挥销售人员工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用。绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。而KPI是绩效管理系统的基础，KPI可以使各级销售人员明确各自的主要责任和工作目标，并以此为基础，明确销售人员的业绩衡量指标，建立明确的、切实可行的KPI评估考核体系是做好绩效管理的关键。 然而，很多正是由于绩效评估和考核，发生许多令人挽腕叹息的事情： 1、一位在某公司工作多年的中层销售人员H突然被总经理解雇。原来H在公司工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但前一段，H和总经理发生了一些工作上的矛盾，自己不以为然，没想到突然被解雇…… 2、X公司是一家行业中不断崛起的公司，根据总部任命新的销售老总W空降过来主持大局，没过多久W通过所谓的面谈考核进行了大换血，将原先追随他的大批销售人员空降过来…… 3、J是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密无间。过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍…… 4、客户经理K做了一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目还是做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60％。 最后K感到非常不舒服，愤然辞职…… 的确，在中国的很多公司，人际关系的力量可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管理当中，绩效评估和考核也仍然是具有中国特色”。一些的公司仅仅重视实质意义上的考核而非管理，答案只有一个：要依此作为核发薪酬、淘汰选拔的凭证，更要依此把人分为三六九等。运作良好的绩效评估和考核一定要把握：目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。 每个公司每年肯定都会制定一个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲，并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每一个销售人员；如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了；所有业务单元的目标达成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要确定了一个时间，让整个销售团队进行充分的沟通和交流，比如谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有销售人员的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量，销售人员的积极性、认可度就会比较差。如一些国内公司的长期战略发展计划，往往会发现一些奇怪的现象，雄图大略地制订一些冲进５００强的目标，并不切实际地去制定业务目标，这不是痴人说梦，但要比痴人说梦所带来的危害要大得多。所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通，还有一个责任，就是给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。 对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要！其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，如销售日志、工作周报、市场信息汇总等等等等，因为KPI考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度：销售人员结合自身工作目标的执行情况定期述职报告的制度。公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息