战略三步曲会议来落地-彭刚毅、葛新红.docVIP

栏目：特别专题 期目：2013年1月刊 战略如何落地，我们将其分为三步曲：共识—共鸣—共振。即在战略制定的过程中，使各管理层充分参与研讨，取得对未来发展目标和方向的共识；在战略分解的过程中，各部门的行动计划能横向协同、纵向一致，取得共鸣；在战略执行中能够有计划有节奏地按照既定行动大纲实施落地，产生共振。战略从共识—共鸣—共振的闭环，中间需要有关键管控点，而这些关键管控点即战略管理相关的会议。 战略三步曲，会议来落地 ——如何开好战略落地的关键会议 彭刚毅 湖南绝味食品股份有限公司董事会秘书/投资中心总监 葛新红 AMT咨询 关键词：战略落地 战略研讨会 战略规划质询会 战略执行回顾会 又到年底，很多企业又开始热热闹闹地开各类研讨会议，总结回顾和展望未来。一年下来，各部门的述职总结有很多亮点，也有些许不足，但是企业高层常会不可避免地发现，年初定的很多战略方向和举措或者搁置，或者南辕北辙。战略年年在研讨，但是和实际的执行总是在不同的轨道上。 某企业高层将战略不落地的问题归结为“四没有”：没有分解、没有衡量、没有监控、没有考核。没有分解，即公司的战略更多是高层/一把手的高瞻远瞩，其他管理者没有参与制定和有效分解，没有和部门的策略有效对接，造成战略落地的第一层脱节；没有衡量，很多战略举措只是一些比较空洞的口号，没有具体的行动计划和衡量指标，所以到年底还是悬空的；没有监控，战略执行缺乏过程执行监控管理，虽然每月有回顾会，但都是一些例行的上月工作总结和下月计划；没有考核，战略执行没有对应的衡量指标，绩效考核和战略要求没有相关性，结果战略不落地自然在情理之中了。 如何解决战略落地问题？有很多管理学者说这是一个系统问题，但是系统问题要有效解决，需要以简驭繁，找到一个有效的抓手和突破点。笔者认为，这个抓手就是会议。 战略如何落地，我们将其分为三步曲：共识—共鸣—共振。即在战略制定的过程中，使各管理层充分参与研讨，取得对未来发展目标和方向的共识；在战略分解的过程中，各部门的行动计划能横向协同、纵向一致，取得共鸣；在战略执行中能够有计划有节奏地按照既定行动大纲实施落地，产生共振。战略从共识—共鸣—共振的闭环，中间需要有关键管控点，而这些关键管控点即战略管理相关的会议，见表1。 会议分类 会议名称 会议定位 会议规则 会议输出 运作时钟 共识 战略研讨会 讨论公司未来发展战略目标和方向，在公司高层间统一认识 充分的内外部环境分析和会前阅读思考，与会者大胆设想畅所欲言，就未来的的目标方向和重大战略举措，形成充分共识 公司愿景、使命和价值观，公司未来发展战略目标、方向和重大战略举措 每年8-10月 共鸣 战略规划质询会 对各业务/职能战略规划进行质询评审，确保各业务/职能战略规划承接公司总体发展战略 参与评审质询的公司高层和横向协同部门负责人从“与总体发展战略的一致性、跨部门协同性、可行性、资源需求”等方面对各业务/职能战略规划进行质询，各汇报人需提前对可能质询的问题进行充分准备 各业务/职能战略规划（含具体行动计划和衡量标准） 每年10-11月 共振 战略执行回顾会 各部门年度战略目标及计划完成情况回顾，保障战略执行落地 目标和实际执行差异分析，形成改进行动方案； 会议重在改进行动，而不是对数据真实性质疑 经决策后的改进行动 每月/每季度 表1 战略管理中的关键会议 开好战略研讨会，面向未来的目标方向统一共识。 战略研讨会主要是讨论公司未来发展战略目标和方向，在公司管理层统一认识。很多公司高层往往忽略战略研讨会，认为战略自己想好，其他管理层配合执行就行了。但是由于其他管理层缺乏对战略目标方向的制定参与和连贯性的思考，往往就会根据自己的揣测和理解来执行，就很难“指哪打哪”，结果造成战略执行的各种不协同。还有一种常见问题，即企业每年都开部门述职会，很多公司就把这个述职会等同于战略研讨会，基本内容也是每个部门谈年度工作的亮点和不足，提出待改进问题和建议，但是述职会的定位更多地面向过去的评价而不是面向未来的共识，因此这两个会的定位一定要清晰地予以界定和区分。 曾有一家企业对一次成功的战略研讨会有以下评价： 明确了方向：对未来怎么发展，公司核心管理团队有了清晰的方向指引； 确立了目标：在发展方向下，对于短期和长期的目标有了清晰可量化的指标； 明晰了路径：对于如何达成目标的关键战略举措进行了充分的研讨； 达成了共识：战略目标和举措在各核心管理团队间形成了共识； 奠定了信心：以前战略目标只是依据直觉定义，经过了管理层认真研讨论证，对战略目标的实现有了可行的路径，从而增强了战略实现的信心。 开好战略研讨会，需要严谨的设计组织和过程引导： 会前：首先，需要对内外部环境进行详细的分析，作为会议讨论的输入；其次，需要通过会前的战略思考题引发参会者