百事可乐案例0512公司战略与国际化战略(现代竞争分析-南开大学,柳卯平).doc

公司（总体）战略（产业结构战略） 纵向一体化与资源外取 软饮料产业 目前软饮料产业的现状已经一定程度的资源外取：在瓶装和产品分销方面实施一定的资源外取。其主要方式是实施控股基础上的特许经营。 软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。 相对于瓶装商，浓缩液生产企业的核心能力与战略资源是： 产品开发能力与技术专利； 品牌资源与营销能力； 零售渠道的开发和占有。 浓缩液生产企业对瓶装商的控制： 股权控制； 利用浓缩液企业的核心能力的控制。 瓶装商对浓缩液企业的议价地位不高，核心能力与战略资源是： 集中于大规模、自动化生产的规模经济和经验曲线； 在本区域分销的经济性。 上述两个方面的核心能力是以其本身不进行产品开发特别是大规模的品牌宣传和营销为条件的。 瓶装商可能侵蚀浓缩液企业核心能力的领域是：零售商的开发和占有，并因此提高自身的议价地位。 百事可乐公司为形成一定的双赢合作，可以在分散的小型零售商方面开放，让瓶装商开发，而保持对主流销售渠道的控制。 为减少资金压力，百事可乐公司可以采取特许经营的方式，以特许权控制为主，不进行股权控制，允许受许企业生产主要竞争者以外的其他产品或自有品牌的产品（一般为地方品牌）。 快餐业 与连锁经营相结合，特许经营是推动饭店销售额增长的一种重要方式，是饭店业克服顾客需求的区域分散、拓展区域市场中的资源外取。 通过特许经营权给授许公司带来的优势包括： 授许公司可以不承担全部扩张成本； 迅速地扩大某个饭店品牌的概念； 在分销和购买两个方面具有规模经济效应。 在较具有代表性的特许经销关系中： 土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都由特许证持有人承担；受许企业由此形成自身的独立经营的核心能力，是授许企业直接经营的不经济性形成的。 特许证持有人往往要向母公司支付3% ~5%的营业收入作为特许权使用费；支付4%的营业收入作为公司的广告费。 作为回报，特许证持有人得到了商标使用权、菜单、烹任秘诀、培训以及销售支持。这是授许企业的核心能力。 重要的风险：对受许企业经营质量的控制；与连锁经营相结合时，集中管理部分的质量。 零食业 为适应差异化需求，重要原材料（土豆种植）的后向一体化。其中也可以采取特许种植的方式（与上游产业企业的非持股联盟）。 在产品生产和分销环节，在能够建立充分的质量保证的前提下，也可以实施特许经营等方式的资源外取。 多样化与单一产业经营 百事可乐软饮料、快餐和零食业三个产业的 相互联系分析（潜在优势、折衷成本） 有形联系（活动共用、资源共享） 生产相关性：无。 市场相关性： 软饮料业与零食业在销售渠道特别是零售渠道的开发和占有方面具有相关性。对零售渠道的共同或协同开发，可以较大地强化竞争优势。 软饮料与饭店业在产品销售中存在有限的交叉销售。 各产业现有品牌的产业占用性很强，广告等联合营销的可能性很小。 技术相关性：无。 采购相关性：对快餐和零食中相同的、重要的原料，如面粉等，可以联合采购。 基础设施相关性：在人力资源培训、管理人员轮岗存在相关性。在组织管理、财务管理、公关、法律事务方面存在共性或共用。 结论：从相关性分析，百事可乐公司的三个产业基本上是无关多样化。重要的相关性只是在软饮料业和零食业之间存在开发零售商的活动共用或资源共享。 无形联系（管理技术弹性） 百事可乐跨产业的核心能力与战略资源主要是管理技术，是核心能力延展性的表现。 竞争联系 百事可乐所面临的主要竞争者可口可乐和麦当劳均与百事可乐是单点竞争，故不存在竞争联系。 三个产业的经营单位之间无竞争联系 软饮料业 快餐业 零食业 可口可乐 * 麦当劳 * 波登恩公司（？） * 百事可乐各产业之间相互联系的潜在优势、折衷成本与纯竞争优势 相互联系的来源 利用形式/方式 潜在优势 折衷成本 纯竞争优势 软饮料业与零食业面临基本相同的零售渠道 共同开发：设立共同的零售商开发部门 增加议价实力；节约成本；增加开发力度（资金、人力） 所安排的货架位置不同对经营业绩的影响；每个经营单位业绩衡量困难；需求的不同节奏变化。 有优势，但折衷成本也比较大。不采用为宜。 2）共享资源：分设零售商开发部门，兼交叉销售。 增加议价实力；有限增加开发力度（资金）；有限节约成本； 交叉销售热情不高（相关政策不协同）；本经营单位领导的本位要求 如果总部能制定正确的协同政策，可以采用。 软饮料与饭店业存在相同的零售渠道（快餐店） 快餐业只代销百事可乐饮料 基本满足顾客需要；相互支持 支持有限；顾客选择余地受限 产品同质性强，可以采用 快餐业同时销售竞争者饮料 满足顾客多样需求；了解竞争者 帮助了竞争者；减少了相互支持 用其他方式了解竞争者。不采用 快餐和零食中有同质