中铝运营转型材料资料.ppt

通过运营转型全面夯实基础管理向着最具成长性世界一流矿业公司奋进 和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，也更注重改进经验的复制推广 今天讲座的目的是解决关于运营转型“为什么”、“做什么”与“怎么做”三方面的问题 讲座提纲 长期保持领先对任何企业都是一个挑战，只有极少数企业能够做到基业长青 成功之道 设立远大目标 能因时制宜，调整业务组合，开展运营转型 真正的世界级一流企业长期保持领先的业绩 我们的研究表明，一个世界级的成功企业，需要具备三个要素 那些既善于捕捉增长机遇又注重通过卓越的运营和管理实现价值创造的“业绩领袖” ，十年后仍有一半保持着“业绩领袖”的地位 反之，那些缺乏增长的企业不仅无法支撑股东回报的持续提升，甚至可能难以为继 同样的，那些基础管理欠缺、运营欠佳的企业也无法为股东创造价值 中铝已提出了最具成长性世界一流矿业公司的战略目标，但要如何实现这一目标还有诸多挑战 与国际先进水平相比，中铝在一些运营成本、产出效率指标上还存在差距 未来，随着上游资源质量的下降和获取风险的增加，卓越运营对包括中铝在内的资源缺乏的企业而言，重要性将日益凸显 运营转型能帮助中铝强化基础管理，实现一流运营效率，而且运营转型不是孤立的，是与创先争优活动及中铝的管理理念高度一致的 讲座提纲 和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，也更注重改进经验的复制推广 运营转型是在运营系统、管理架构、理念和能力上三管齐下，缺一不可 运营转型经过多年的发展已积累了很多实用的方法和工具 比如，针对运营系统分析浪费、波动性、不灵活性这三种损失 运营转型作为一把手工程更注重统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化，因而能够获得更持续、更大范围的改善 不少国际领先企业已经成功开展了运营转型 案例1：美国铝业上世纪90年代末就花费数年开展运营转型 美国铝业通过建立和推广ABS（美铝业务体系）实现了世界一流的运营… …也为公司的稳定增长奠定了基础 运营转型不仅帮助美铝降低了生产成本，而且增加了收入 美铝将ABS推广到被收购企业中，有力地推动美铝成功开展并购后整合，大幅提升被收购企业的业绩 通过运营转型，美铝甚至摆脱了铝价格周期性波动的影响，实现了逆行情而上的持续盈利 案例2：现代汽车以产品质量稳定性和客户满意度提升为抓手，通过运营转型，成功实现了品牌提升和全球化发展 现代正是通过三管齐下的运营转型大幅提升了产品质量稳定性进而提高了客户满意度 过去十年，现代汽车的质量稳定性实现了质的飞跃 现代推出 “美国最佳质保” ，彻底提升了市场地位，并正以稳固的质量为基础引入世界级设计，以跻身全球顶尖汽车企业之列 但是，麦肯锡的研究也发现运营转型是一项艰巨而复杂的工作，不少企业由于多种原因没能完全达到预期的转型效果 总结成功经验和失败教训，我们认为，要确保转型“可持续、成规模、效益好”需要从领导支持、能力建设等五个方面下大功夫 讲座提纲 中铝计划用三年左右时间分三步进行运营转型工作，建立“中铝业务系统” 并希望通过转型培养300多名运营转型领头人和专家，使其成为中铝运营管理持续改进的中坚力量 在抚顺铝业试点工作的基础上，2011年我们将在电解铝和氧化铝企业分批推广运营转型工作 抚顺铝业的运营转型试点取得了可喜成绩，为下一步工作奠定了良好基础、树立了信心 抚顺铝业的试点不仅培养了一支专业变革骨干团队，也充分调动了抚顺铝业全体员工的积极性，为建立持续改善的文化开了好头 我们要认真吸取在试点工作中获得的经验教训，帮助我们在下一步工作中尽量少走弯路，这也是和熊总讲话的精神相符合的 总结 * 资料来源：媒体文章; 访谈 推行全面质量管理，尤其侧重做好J.D Power报告涉及的工作 建了任务小组，由质量部门的执行副总裁亲自挂帅 工程师根据质量团队所发现的问题努力改进产品质量 必要时更换供应商，改变设计 在首尔和美国设立24小时呼叫中心，以跟踪客户投诉 运营系统 CEO任命工程师来管理公司，因为 “工程师知道怎样制造质量更好的车子”，五个高管中有四个是技术人员，这在公司历史上没有先例 建立了质控部门并创立了一个特殊的“质量沙皇”职位，奉行“质量控制圣经”，其中阐明了各级质量管理的责任 质量团队从1999年的100人增加到2004年的865人 CEO每两个月召开一次质量会议，逐项比较现代与对手的质量 管理架构 将“质量承诺”作为公司企业文化的重要组成部分充分渗透到公司的每个岗位、每个员工 不懈地追求产品质量的提升，甚至不惜因改进产品质量而将新车型的面市时间推迟数月 理念和能力 112 * ’* ’* * ’* * * ’* * * * ’* * * ’* * * * ’* ’* ’* 起亚 现代 行业最好 行业平均 美国, 1998-20