经典培训案例001.doc

小王是否该卖这台机器？［案例］： 　　小王是一家企业的销售员，他刚刚接到经理的通知，看来他九月份的定额似乎完不成了。这已是第三个月，他一直未完成任务。除非他以后有较大起色，否则是很难实现年度配额。这样他将失去年终奖。在谈话中，小王被告知他是唯一一个完不成任务的销售员，这对他的前途将产生很坏的影响。 　　小王有一个老客户表现出对该企业某种大型机器的兴趣，因为售价几万元，一旦成交小王将扭转被动局面。但是他知道这种机型不适合这位客户的生产线，别的客户已出现此类问题，但这位客户尚不知道。其它销售员却依旧在销售此类机器，公司虽然正在采取纠正措施，但短期内机器仍将有问题。当然，小王也不想失去奖金和这份工作。 ［讨论］： 1．如果是你，该怎样去做？ 2．小王的销售经理怎么能帮他？ 3．公司对于机器的质量问题将采取什么措施？ ［说明］： 在实际的销售过程中，经常由于信息不对称，你比客户知道更多的内情，有时碰到业绩和道德会有可能冲突，这时候你该如何选择？小林的决择 　小林原是一个矿泉水企业的员工，最近企业机构改革，重组了市场部，通过竞岗，成为市场部经理。这个企业目前主要是生产桶装水，是这个地区的第一家生产矿泉水企业，但因这几年的市场变化，企业的经营观念没有随之改变，市场份额不断缩小，从几年前的80%减到今天的18%左右。 　　经过小林与同事们努力， 对企业做了一个SWOT分析： 　　　　优势： 　　　　　　经营团队 　　　　　　优质的产品 　　　　　　专业形象 　　　　　　独特卖点 　　　　　　能给经销商一定利润 　　　　弱点： 　　　　　　因只生产桶装水，品牌在普通消费者中影响不大 　　　　　　竞争对手都有瓶装水，品牌在普通消费者中影响大 　　　　　　销售网络不全 　　　　机遇： 　　　　　　总体市场份额的增长 　　　　　　竞争对手主要有两个，都是地区性企业 　　　　　　竞争对手注意力分散 　　　　　　不必再花成本构建销售网络，只要从对手那边挖就行。 　　　　威胁： 　　　　　　宏观济经不景气 　　　　　　竞争对手可能的价格战 　　通过这个SWOT分析，小林与同事皆认事有可为。通过市场分析他们把市场分成以下几个不同区域： 　　1、企业所在的中心城市，也是另两家对手的所在地。这个城市人口众多，消费能力强，且对周边城市有一定的影响力。这里的经销商众多，本企业只占了15%，但其他经销商都可争取。但因是中心城市竞争激烈。 　　2、工矿企业与学校，都是一些大客户，大家都在争。 　　3、周边城市，市场过于分散，运行成本校高。 ［讨论］： 　　现在小林的难题是，要先做哪个市场？怎么去操作？营销管理中如何处理好团队意识与个人英雄主义的关系曾经有一位啤酒企业新上任的区域市场经理（以下称A君）通过电子邮件向我道出了一件令他苦恼的事：他手下的一名营销人员（以下称B君）虽然在市场上敢拼敢打，是一名虎将，而自恃学历层次高、工作能力强、销售业绩好，在他面前却狂傲不已，作风散漫，不太愿遵守劳动纪律，还经常在公开场合反对他的意见，不太听话。这个业务员让他多次很失面子，恼火不已，他多次都想开了他，但又找不到最充分的理由，又不愿和他合作。问我该如何处理这件事？ 　　我在对A君抱以理解和同情的同时，没有火上加油让他给这位B君穿小鞋，想办法开了他，维护自己的领导尊严，反而是帮他深入分析了问题，找到了合适的对策。结果这位B君逐渐地改变了态度，不但不再盛气凌人，难以合作，反而非常尊重他，成了他的左膀右臂，成了他的好朋友。 　　我首先帮他分析了出现这种状况可能的深层次原因： 　　1、A君刚上任不久，二人缺乏深入的沟通和了解，A君的才干没有得到充分展示，以致B君认为A君的才能不如自己，对A君轻视； 　　2、前任经理是否存在官僚主义严重，过多地向下属发号使令，使B君对领导产生反感情绪，这种情绪延续到A君身上； 　　3、B君的才能没有受到充分的重视和关注，自己的期望值没有充分实现，从而产生了失落感； 　　4、B君在工作中没有受过大的挫折，工作比较顺利，压力不大，而周围比他水平高的人很少，自骄情绪严重； 　　5、B君个人英雄主义占上风，对自己的期望值较高，表现欲较强，独立性较强，而团队意识较差。 　　接着我对B君做出了的客观评价和处理意见： 　　1、B君是一匹烈马，只要调教好，远比一头柔顺的驴子强； 　　2、B君的个性很强，创造性思维也很强，具有优秀营销人员的天赋； 　　3、这种人往往心直口快，心胸较开阔，有点江湖义气，调教得当，可以成为忠臣良将； 　　4、要化解矛盾，为我所用，而不要过于武断地开了他。 　　接着我又为A君提供了解决问题的详细对策：