多元化战略案例:太阳神、春都.docVIP

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案例12: 企业多元化战略失败案例二则 (第八章案例之一) (一)太阳神的多角化战略 ? 1987年底,太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌,随后,黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动,而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”,并得到了媒体的广泛报道。1988年初,生物健技术的持有人怀汉新辞去公职,投入“生物健”,将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”(APOLLO)当年实现销售收入750万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主,以横向发展为辅”,即保健品发展为主,多元化发展为辅。 1990年,销售额跃升至24亿元,同年,怀汉新重金聘用一批青年人才,换下了一同创业的9位高层元老,并导入当时颇为先进的CI战略(企业形象识别系统)。1993年,太阳神的营业额高达13亿元,市场份额最高时达63%。此时,怀汉新开始了多角化战略发展之路,接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目,在全国各地进行规模的收购和投资活动。短短两年间,太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元,但不幸的是,这些项目没有一个成为新的“太阳神”,34亿元全部血本无归。 1995年底,太阳神在香港上市后,股价直跌,1997年亏损159亿元,股价一度跌至港币9分左右。此时,怀汉新主动从总裁位置上引退,请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁,但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神,并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。 ? ( 二 ) 春都集团的多角化战略 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始,春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国,市场占有率最高达70%以上,资产达29亿元人民币。 在火腿肠成功后,公司开始多元化扩张,依托肉制品产业,发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业,公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低,与原主业之间也无任何关联,且投资时间又很集中,为后来的失败留下隐患。 1998年,公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产,在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过,一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置,该项目曾投资3亿多元,至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝,在国内有一定的声誉,是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌,最终淹没在市场中,其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停产,企业亏损高达67亿元,并且欠下13亿元的巨额债务。 【思考题】 1 2、“船小好调头,船大抗风浪”这是针对多元化和专业化战略的形象化说法,你认为在什么情况下实行多元化战略为好? 案例13: 海尔:中国企业多元化经营的成功典型 (第八章案例之二) 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团, 2009年海尔集团实现全球营业额1243亿元,利润34.9亿元。海尔集团现任海尔集团总裁杨绵绵。 在海尔集团成长历程中,多元化是其重要的成长方式,而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。 一、多元化发展的历程 1、单一产品——电冰箱 自1984年到1991年底7年的时间内,海尔只生产一种产品——电冰箱,是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元,利润3118万元,“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌,是当时中国家电唯一驰名商标,并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时,海尔集团OEC管理法基本形成,全国性销售与服务网络初步建立起来。 2、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 1991年12月20日,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前,海尔集团主要生产上述制冷家电产品,即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元,利润2亿元,分居全国轻工行业第二和第十二名。 3、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 1995年7月,海尔收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发

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