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情境领导 高效能管理者 高效能管理者应具备的三项技能： 有效地管理自我； 有效地影响他人； 有效地率领团队； 如何提高我公司的绩效水平？ 情境领导课程目标 了解未来领导所需的领导方法 学习分辨员工发展的四个阶段 针对四种阶段的四种领导型态 因人而异地运用四种领导型态 情境领导的培训方法 学习的过程 为把自己的本职工作做得更好，你最需要从你的主管那里得到什么？ 樱桃好吃树难栽! 第一节：未来的领导 河流的启示 河流的启示 河流有一个明确的方向－流向大海；企业要有明确的远景目标。 河流总是在流动；企业天天在变化。 河流天然具有多样性；企业也具有多元性。 河流的流动不能阻挡；对于企业要因势利导。 河流有急有缓；领导需要时间来思考。 河流有河岸的限制；企业有共同的价值观。 变化带来了什么？ 变化带来了机遇。 变化会导致进步和发展。 变化产生了新的需求，产生的学习的紧迫感。 变化快的战胜变化满的，变化带来成功。 不能以不变应万变，领导型态要因人而异。 变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。 第二节：基本理念 假设前题 人们都有求发展的潜力和欲望 领导与员工是一种伙伴关系 人们在参与和沟通中成长 第一个概念 领 导 领导 领导是影响他人行为的 一种过程。它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标。 即使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而建立在自我领导文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。 对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么， 而是你不在场时员工做了什么。 成功 为使集团公司“成功”和“有效”，请提出您的建议？ 第二个概念 领导型态 领导型态 领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。 因地制宜－对象不同， 领导型态也不同 依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同 世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。 第三个概念 领导的四项功能 领导的四项功能 1. 制定工作目标 2. 提供反馈意见 3. 解决问题 4. 肯定成绩 情境领导 者的三项技巧 诊断：评估发展阶段及需求 弹性：灵活使用不同的领导型态 建立伙伴关系、约定领导型态：与部属就领导型态取得共识 第三节： 情境诊断 四种发展阶段中的能力与意愿 四个发展阶段 D1－能力弱但意愿强 D2－能力弱至平平但意愿低 D3－能力中等至强，但意愿不定 D4－能力强且意愿高 “交通堵塞” D1 阶段的需求 肯定其工作的热情和可转移的技能 明确的目标 给予“做好工作”的标准 个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的 在这工作的不成文的规定 任务和组织的相关情况 D1 阶段的需求 动手能力训练 行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做 时间计划 工作的优先顺序 工作范围，权限和责任 经常得到工作结果的反馈 D2 阶段的需求 目标明确 远景清楚 经常得到工作反馈 进步时得到赞扬 确信允许出现错误 有人解释为什么 有讨论员工顾虑的机会 有机会参与解决问题和制定决策 鼓励 产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难 没有人看到我的努力 没有人在困难时给我帮助 越学越意识到要学的东西太多 工作太枯燥 工作目标冲突且缺乏优先顺序 我本来就不想做这件事 D3 阶段的需求 平易近人的良师或教练 有机会表达其顾虑 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励 希望客观的评价其能力以建立其自信心 高水准的能力和表现能得到认可和肯定 清除实现目标的障碍 D4 阶段的需求 变化与挑战 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者 贡献得到认可和感谢 自主权 信赖 四种发展阶段 D1－热情高涨的初学者 D2－憧憬幻灭的学习者 D3－有能力但谨慎的执行者 D4－独立自主的完成者 发展阶段的诊断要点 明确目标或任务是什么？ 是学习者还是工作者？ 工作愿望是高，低，还是不定？ 确定发展阶段！ “判断力乃领导力之母” 第四节： 领导者灵活性 指导行为 指导行为就是领导者 告诉下属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现 指导行为主要是 计划 Structure 组织 Organize 教导 Teach 督导 Supervise 支持行为 支持行为就是领导者 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决问题 支持行为主要是 倾听 Listen 询问 Ask 解释 Explain 鼓励 Encourage 四种领导型态 型态-S1指令型 感谢下属的热忱 说明所期望的成果，目标