情境领导67349.ppt

在团队进步中持续成功 之 情境领导 情境领导的目的 领导者针对跟随者（个人或团队）的不同情况适当调整自己的领导方式，逐步提高跟随者准备度水平 通过情景领导我们将学会： 建立高效的团队 掌握如何授权 实现团队自我管理 情景管理模型 领导与管理的差异 领导 以人为导向 指明发展方向，确定长远目标，做规划战略 激励和鼓励员工超既定的目标和方向前进 影响他人为目标做出努力，如：沟通技巧、授权 管理 以工作和事情为导向 确定具体计划，合理配置组织资源 监督和控制执行过程，保证工作目标的完成 与他人一起努力完成工作目标，如时间管理、计划分析 准备度--概念 准备度是指跟随者完成某项特定工作所表现出来的显性能力和意愿水平,是可变因素 准备度—表现 准备度—显性能力 准备度—意愿 准备度—水平判断 准备度—水平判断 准备度水平-R1 A 无能力，无意愿 被领导者缺乏能力，而且缺乏对工作的承诺和动机 例如：一位员工需要学习使用一种新机器，他不知道该怎样操作这台机器，而且也没有兴趣和意愿去学习怎样使用它 B 无能力，无信心 组织成员缺乏能力而且也没有信心 例如：某人第一次上飞行课，他对于在驾驶室该做些什么一无所知，而且对自己控制飞机的能力缺乏信心！ 准备度水平-R1 准备度水平-R2 A 无能力，有意愿 被领导者缺乏能力，但受到激励而愿意付出努力 例如：前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器，但他正在努力使自己成为合格的操作员 B 无能力，有信心 虽然缺乏能力但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心 例如：在上了几节课之后，那个飞行学员仍然不能独立驾驶飞机，但只要飞行教练坐在驾驶舱内，他就充满了学习的热情并感到自信！ 准备度水平-R2 准备度水平-R3 A 有能力，无意愿 被领导者有完成工作的能力，但不愿意去做 例如：前面提到的那位员工现在已经能熟练地操作这台机器，但是现在他对这项工作厌倦了！ B 有能力，无信心 有完成工作的能力，但他对独自完成工作没有信心或是忧虑 例如：尽管这个飞行员在教官的指导训练下已成为合格飞行员，但在第一次单独飞行之前，他对自己独立操作飞机仍然有紧张和忧虑。 准备度水平-R3 准备度水平-R4 A 有能力，有意愿 被领导者有能力完成工作并且喜欢做这项工作 例如：现在那位员工不但能熟练使用这台机器，而且对操作机器感到很开心 B 有能力，有信心 被领导者有能力而且有信心独自完成工作 例如：在独自飞行100小时以后，那位飞行员现在已经能够非常的自信地独自完成飞行了。 准备度水平-R4 准备度测评-能力 准备度测评-意愿 领导风格—概念 他人感觉到的领导者的行为模式，包括语行和态度两个方面，这与领导者如何看待自己无关 早期的领导风格 领导风格代表人物 巴顿将军（General GeorgePatton） ---独裁行为是指令性的 亚瑟王（King Arthur） ---民主的行为是与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题 领导者行为的两种分类 领导模式结构 领导模式判断 情景领导相互影响的因素 领导模式与员工成熟水平的对应关系 S1教练式的领导风格 S2引导式的领导风格 S3参与式的领导风格 S4授权式的领导风格 领导风格与被领导者准备度水平的匹配 情境领导的目标 情境领导演练 情境领导和团队发展 松下幸之助说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与团队的发展是需要匹配的，一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法 授权 观察 监督 实践 适用于影响准备度水平较高的被领导者 领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者，而只对其结果进行监督 基层领导者管理没有经验的新员工。他们发现命令和严格地监督这些新员工是最有效的领导策略 那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应激烈 那些具备工作所必须技能，但不敢承担责任并缺乏信心的员工，喜欢领导给予支持和鼓励 对经验丰富并乐于承担责任的员工，领导者能够放手让他们自己去做的话，总能取得理想的效果 进行详细指示并密切监督绩效 解释决策并给予澄清的机会 交换意见并辅助他表达意见 交出决策和执行权 S1-R1 S2-R2 S3-R3 S4-R4 领导者针对跟随者（个人或团队）的不同情况适当调整自己的领导方式，逐步提高跟随者准备度水平 通过情景领导我们将学会： 建立高效的团队 掌握如何授权 实现团队自我管理 小王将要代表公司和客户