第九章 百事可乐案例(现代竞争分析-南开大学,柳卯平).doc

案例：百事可乐公司 作者：约翰·E·甘宝 南阿拉巴马大学；理查德·C贺夫曼 索尔兹伯里州立大学 1997年，百事可乐公司已是一家拥有多元化产品的公司。它拥有饮料、零食及饭店三个方面的业务。饮料业有百事可乐，零食业有弗罗托雷（FritoLay），饭店业有贝尔三明治（Taco Bell），肯德基（KFC），必胜客（Pizza Hut），加利福尼亚比萨饼厨房（California Pizza Kitchens），萨瓦斯墨西哥餐馆（Chevys Mexican Resturant），好登庐（Hot Now），东部马利奥三明治店和安格罗三明治（Angelos Sandwich Shop）。百事可乐1996年的销售额为316亿美元，净利润为11.5亿美元。公司30%的销售收入来自于美国以外市场的经营活动，这给公司带来了地域市场及业务的多元化。公司的饮料在全球194个国家有供应，零食在40个国家有供应，肯德基、必胜客及贝尔在全球94个国 家都有营业点。 百事可乐公司1986一1996年度的董事长和首席执行官是威利·卡洛威。他认为，由于饮料、零食、饭店三个行业获得成功的核心因素具有相似性，所以这三项业务的组合提供了宝贵的协同作用和战略性匹配机会。公司创造独特的市场形象的能力及开发新型产品、新口味产品的能力在很大程度上决定了它能否在这三个行业中取得竞争的成功。在卡洛威的领导下，百事可乐公司常把它们最好的职员从一个业务单元的某个岗位调到其他的两个业务单元，这已经成了公司的惯例。公司这样做的目的是，促进技能、运作经验、专有知识和革新性创意在业务单元之间的转移。卡洛威相信，这种主要人员的流动有助于使百事可乐公司建立和获取不同业务之间的战略性匹配体系，建立更强的竞争力，使经理们的思想保持新颖并具有开创性。 卡洛威于1996年初宣布，由于他要与癌症不断地进行抗争，所以他要辞去百事可乐公司首席执行官一职。百事可乐公司的股东们在卡洛威就任董事长和首席执行官的十年里发了大财，公司的股价从1986年4×3/8美元上涨到了1995年末的27×17/18美元。百事可乐公司的股票仅1995年就上涨了54%。1995年，用市场附加值（MVA）来衡量，百事可乐公司在创造股东财富方面名列上市公司的第17位。百事可乐公司对其投资者的回报比投资资本要多167亿美元的市场附加值。百事可乐公司的主要竞争对手可口可乐公司在增加股东财富方面名列第一位，它的市场附加值差不多有610亿美元。材料1和材料2提供了百审可乐公司近年来的财务业绩。 1996年4月1日，Roger Enrico就任百事可乐公司新任首席执行官。Enrico是公司一名有着25年工作经验的老职员，在公司的三个大类业务里都干过。Enrico于1971年加入FritoLay公司的市场部，在这里他一直干到了1983年。同年他就任百事可乐公司饮料业务的总裁和首席执行官。Enrico于1991年离开了百事可乐公司饮料业务单元并就任FritoLay公司的首席执行官，1994年Enrico又离开了FritoLay公司转而领导公司的饭店业务。 在Enrico的领导下，百事可乐公司的三项业务都蒸蒸日上。Enrico在80 年代发起并推动了百事可乐新一轮的广告活动，此次广告活动主要定位于年轻消费者。倡导新的口号，提供食品试尝，举行名人签名活动，如麦克尔·杰克逊和麦当娜，所有这些都迅速激活了百事可乐公司呆板的形象。Enrico的市场营销战略让人佩服的一点是：诱使可口可乐公司于1985年引进了新可口（New Coke），造成了可口可乐公司巨大的损失。Enrico在他1986年写的《那家伙瞎了眼：百事可乐在可乐战中的取胜之道》一书中，详叙了两家软饮料公司的竞争及可口可乐新品牌的失败。 在FritoLay公司时，Enrico通过显著地降低成本和改进FritoLay产品的质量而提高了零食业务的业绩。在他就在任百事可乐公司环球饭店的首脑期间，Enrico成功地推动了新产品的引进，这些有助于增加该饭店的销售额。饭店集团原来要靠别的部门的资金来为新饭店的建设提供资金支持。为了减少饭店集团对百事可乐公司其他两个业务资本和现金注入的依赖，Enrico还建立了饭店特许经营再授权计划。不过，Enrico在他于1996年就任百事可乐公司董事长和首席执行官的头几个月里，他发现自己不得不处理公司许多相当严重的问题。百事可乐的饮料业务，尽管名列行业第二，但在国内、国际市场上的市场差距越来越大，开始落在了可口可乐公司的后面。FritoLay公司是美国本土唯一的加盐食品的制造商和销售商，但是却因受到反竞争性商业行为的指控而受到了美国司法部的调查。尽管Enrico通过推出新菜单在恢复公司饭店业务的活力方面取得了不少的成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎