第2章 工程项目组织.ppt

1 第二章 项目管理组织 第一节 建筑工程项目管理机构的组织形式 一、组织的基本概念 组织的两种涵义：（组织）机构、（组织）行为。 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为—又称组织活动，即通过一定的权利和影响力，为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物的行为（活动）。 二、建筑工程项目组织 指建筑工程项目的参加者、合作者按照一定的规则或规律构成的整体，是以建筑工程项目的行为主体构成的协作系统。 建筑工程项目组织的结构通常分为：内部系统和外部系统。 内部系统： 包括项目所有者（业主）、项目管理者（监理）、专业承包商 外部系统： 包括：政府机构、项目驻地的环境（自然条件和居民） 三、建筑工程项目管理组织 指在建筑工程项目的组织内，由完成各种项目管理工作的人、单位、部门按照一定的规则或规律组织起来的临时性组织机构。通常分为业主的项目管理组织和承包商的项目管理组织。 四、工程项目管理组织的作用 从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的 根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在： 1、合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率； 2、管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成； 3、合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费； 4、有利于项目工作的管理； 5、有利于项目内外关系的协调。 五、建设工程项目的组织形式 （一）业主自管方式 （二）工程指挥部形式 （三）项目总承包模式 业主仅提出工程项目的使用要求，而将勘察设计、设备选购、工程施工、材料供应、试车验收等工作委托一家承包公司去做，竣工后接过钥匙就可启用。我国将这种管理形式叫做全过程承包或工程项目总承包。 （四）工程托管（代建方式）形式 业主将包括可行性研究、场地准备、规划等在内的全部任务都委托给工程项目管理专业承包公司去做。 （五）三角管理形式 由业主分别与承包单位和咨询公司签订合同，由咨询公司代表业主对承包单位进行管理，这是国际上通行的传统工程管理方式 一、项目部设置的原则和目的 （一）目的 为了进一步充分发挥项目管理功能，为项目管理服务，提高项目管理整体效率以达到项目管理的最终目标 （二）原则 1、高效精干的原则 2、管理跨度与分层统一的原则 根据项目大小确定管理跨度的科学性，大型项目经理部的设置要注意适当划分层次，使每一个层次都能保持适当的工作跨度。 3、业务系统化管理和协作一致的原则 4、因事设岗、按岗定人、以责授权的原则 坚持因事设岗、按岗定人、以则授权，这是目前施工企业推行项目管理进行体制改革中必须解决的重点问题。 5、项目组织弹性、流动的原则 由于项目的性质的特殊性，管理人员的数量和管理的专业要随工程任务的变化而相应的变化 二、项目管理机构的主要模式 (一)直线制式 直线制式结构图见（P25） 1、特征 机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线领导。 2、适用范围 中小型企业 3、优点 人员相对稳定，接受任务快、信息传递迅捷、人事关系容易协调。 4、缺点 专业分工差 （二）混合工作队式 混合工作队制式结构图见（P26） 由公司任命项目经理，项目经理负责从公司抽调或招聘得力人员组成项目管理班子，然后按照项目需要抽调施工队伍，组成混合工程队，他是一个相对独立的经济实体 1、特征 （1）一般由公司任命项目经理，有项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，有项目经理指挥，独立性大。 （2）管理班子成员与原部门脱离领导与被领导的关系。 （3）管理机构与项目周期同寿命 2、适用范围 大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种、部门紧密配合的项目。 3、优点 （1）人员的专业性较强 （2）项目经理权力集中，工作效率高 （3）避免行政干预，易于开展工作 4、缺点 人员配合工作需要磨合期。当人才紧缺而同时有多个项目需要完成时，不宜采用此项目组织形式。 （三）部门控制式 在不打乱企业现行建制的条件下，把项目委托给企业内某一专业部门或施工队，由单一部门的领导负责组织项目实施的项目组织形式。（p27） 1、特征 按照职能原则建立的项目机构，不打乱企业的现行建制。 2、适用范围 小型、专业性强