天津4#地块精装修项目建议性报告.doc

天津4#地块精装修项目建议性报告 一、工程基本情况 天津4#地块精装修项目为4~8号楼共5栋，不包括公共部位总计49000m2左右。精装修房计532套（包括顶跃）。 二、本项目的工作重点、难点及解决问题的建议 1、本项目施工任务量大、工期紧，给业主交房的最后时间为2012年12月30日，也由于天津气候的问题，尽可能将装饰竣工时间安排至11月中旬，保留1个月的最终验收，局部整改时间，6月进场施工的话，只有5个半月的工期，建议在施工到第4个月要完成一半的房间验收。 2、各参建方密切协调是工程顺利开展的关键，必须要求参建方每一工序结束应随时进行相关的验收。而且装修工作与水电等相关专业的协调配合，更是工期质量保证的前提。只有各专业施工的的有效协调下，才能够保证拆改工作、隐蔽施工的顺利进行，从而为整体工作的推动打下良好的基础。而且，按照常规的施工程序，需要进行代表性的样板施工，使得抽象的施工效果图体现在实体中。通过各方确认后才能进行大面积施工，能够有效地避免不必要的返工现象。这就要求参建各方能够在施工过程中对施工图纸、材料样板、施工方案、工程验收时间给予及时的配合，相应缩短选定（或验收）时间，为本工程的工期目标实现，提供基础保障。 3、电梯空间较小，速度较慢，建议按栋各施工队材料早计划，安排专人将材料有序送至各房间供施工人员使用，以防发生挣抢使用电梯和材料。 4、与总包的现场移交，注意要按楼栋整体移交，注意基层是否有裂缝及起砂，房间是否方正，是否有大小头； 5、泥水活进场后要尽快完成（建议三个月内），这个工作是保证其他后续工作能否完成的前提。 6、工程进行到80%左右时，非常重要的是应该把工作重点转移到整改上来，不然班组出于自身利益，很容易自行减员，降低人工成本。此时管理班子尽早组织检查，源源不断将质量问题发送到班组，使其工作处于比较饱满的状态。这种地毯式的检查需要很大的决心，组织要有序，检查落实在彻底。 7、在移交入伙阶段，对于发现的质量问题，要有迅速的反应机制，因为投诉处理良好时，反而能提高满意度。 三、对精装修的现场施工管理 1、材料管理 1）精装修项目部是材料管理的主要责任者。无论是对于甲供材料的管理，还是对乙供材料的管理，精装修项目部对材料供应的管理重点有以下几个方面： ①是否满足施工进度要求； ②是否与供货方及时签订合同； ③材料的到货时间是否能够保证； ④是否按合同约定付款。 2）精装修项目部应安排专人会同监理对所有进场材料进行验收。对主要的面层材料（如石材、瓷砖、木饰面等）与封样材料进行比对，合格经验收小组签字方可进场。 2、质量管理 1）精装修项目部是施工阶段质量管理的主体，和监理一起担负着精装修质量管理的日常工作； 2）精装修项目部在精装修重要的分项工程中应邀请设计人员、施工单位一起进行技术交流； 3）加强对施工现场的日常检查，对施工中出现的质理问题及整改情况进行跟踪、作好相应记录； 4）组织相关职能部门根据精装修项目隐蔽验收、中间验收、预验收的时间节点安排检查，填写质量意见表并反馈到公司。 5）实行样板作业法：施工单位在分项工程、分部分项工程开始大面积施工前必须做样板，项目部和监理进行质量首检鉴定后，方可进行大面积操作。 3、进度管理 1）要求施工单位拟定总体进度计划、月进度计划、周进度计划及施工进度控制节点； 2）分析施工单位进度计划的可行性、合理性，进行适当调整； 3）监督施工单位的计划执行情况，并适时采取措施保证计划的实现； 4）及时将工程的真实进度上报公司； 4、成本管理 1）对于个别施工前未确定价格的材料，施工中变更的材料，新增施工费用，与公司成本管理部配合，合理控制相关费用； 2）在监督施工过程中，在保证产品质量的前提下，通过合理改进工艺工法，合理降低施工成本。 5、安全管理 要增强安全管理意识，尤其是消防管理引起足够重视，监督施工单位做好安全管理工作，加强现场的检查。 6、付款管理 根据合同中的相关条款、及时如实的核定施工单位已完成工程量，为工程款的支付提供依据，并负责协调工程款的到位。 7、变更管理 对现场变更部位的工程量如实审核并报公司成本管理部。 8、分包管理 精装修项目部安排专人协调处理精装修施工单位与分包单位管理与配合的具体事项。 四、材料采购与管理的建议 （1）采购的各种材料、半成品按照合同及国家地方的有关规范要求，具有生产厂家提供的产品合格证、检测报告和使用说明书。 （2）材料、材料半成品进入施工现场后，必须由材料员、责任工程师、监理共同进行检查验收，不合格的材料半成品绝不使用在工程上 （3）装修施工期间，由于工期较紧，装修等级较高，各工种交叉频繁，对于成品和半成品，通常容易出现二次污染、损坏和丢失，工程装修材料一旦出现污染、 损坏或丢失，势必影响工程进展，增加额外费用，必须加强