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进度管理培训 一、工程管理手册《工程进度管理办法》学习 二、进度计划编制的相关要求 三、进度计划的检查考核 四、进度计划的管理实施 一、工程管理手册《工程进度管理办法》学习 第一章 总 则 第一条 为了加强和规范公司各类在施项目的工程进度管理，特制定本办法。 第二条 工程进度管理的主要依据是：工程施工合同、过程中建设单位关于进度的指令、公司对进度的要求、工程总进度计划、月进度计划、在建项目节点工期台帐等。 第三条 本办法中所指的进度严重偏离计划具体标准为总进度计划：延误30天；月进度计划、重要节点工期进度计划：延误5天。 另当进度（工期）违约金超过50万元时为进度严重偏离。 由于业主原因造成的进度延误应及时将进度计划延误的原因分析、调整计划、补救措施上报业主、监理单位，并及时办理签证。 第四条 本办法适用于区域公司、安装分公司各类项目及公司直管项目的工程进度管理。 第二章 进度管理职责 第五条 公司生产副总经理负责全公司所有工程进度的管理。公司工程部具体负责管理和监控，根据实际情况，提出预警和建议并下达至二级机构。 第六条 二级机构生产副总经理负责二级机构工程进度的管理和协调工作，二级机构工程部具体负责管理和监控。 第七条 项目生产经理负责本项目的进度管理和实施工作，项目工程部（施工员）具体负责管理和实施。 第八条 公司、二级机构、项目部的机电、技术、商务、物资等部门应协助和参与工程进度管理。 第三章 进度计划编制和审批 第九条 工程进度计划包括：总进度计划、月进度计划、周进度计划、重要节点工期计划等。工程进度有特殊需要时还应有日作业计划。 总进度计划、季度计划必须采用网络图的格式、月进度计划和周进度计划可采用横道图的格式、重要节点工期应按5-8个节点划分。 第十条 工程总进度计划、重要节点工期计划由项目经理组织主要管理人员进行讨论后，项目技术经理主持编制，项目部进行自我评审后，总进度计划及重要节点工期计划在开工后10天内报二级机构工程部审核、二级机构生产副总经理审批。 二级机构审批、备案后再报建设单位及监理等有关外部单位审批后实施（对建设单位及监理等有关外部单位报送的进度计划应做适当调整（考虑我方管理空间），如建设单位指定的分包、材料、设备进场时间等）。 第三章 进度计划编制和审批 第十一条 工程月进度计划、周进度计划由项目经理组织主要管理人员进行讨论后，项目生产经理主持编制，月进度计划在月末25日、周进度计划在上周星期五编制完成，经项目生产经理审核、项目经理审批后实施。 第十二条 所有在建项目的总进度计划、重要节点工期计划应在开工后15天内报公司工程部审核、公司生产副总经理审批备案。 第十三条 当进度严重偏离计划时应编制调整计划，调整计划应按上述规定进行编制、审核、审批后实施。 第四章 进度管理实施 第十四条 项目部每月28日前向二级机构工程部报送《工程进度实施监控月表》（附表GC-02-01）。二级机构通过《工程进度实施监控月表》和检查发现项目实际进度偏离计划进度的情况及时提出预警并下发整改通知书，限期采取有效措施进行调整和整改，并及时复查整改，对整改不及时等情况向二级机构生产副总经理汇报。 月进度计划延误5天以上的，由二级机构生产副总经理及时组织工程、技术、商务、物资设备等相关人员及分包单位进行原因分析，制定应对措施，并作专题情况说明报公司工程部。 第四章 进度管理实施 第十五条 二级机构工程部每月30日前向公司工程部报送《工程进度实施监控月表》。公司工程部通过《工程进度实施监控月表》检查发现项目实际进度严重偏离计划进度的情况及时提出预警，跟踪复查整改情况，对整改不及时等情况向公司生产副总经理汇报。 公司工程部通过《工程进度实施监控月表》检查在建项目重要节点工期完成情况，对于节点逾期的项目将予以通报提醒，对于是由我方原因引起的并有超过三次通报的项目经理和生产经理将进行通报处理。 第十六条 项目部检查发现项目实际进度偏离计划进度的项目生产经理应组织工程、技术、商务、物资设备等相关人员及分包单位进行原因分析，制定相应的纠正措施和预防措施。 月进度计划或重要节点工期进度计划延误5天的由项目经理组织原因分析，制定应对措施，并作专题情况说明报二级机构工程部。 第四章 进度管理实施 第十七条 工程各时段进度计划经审批后及时下达至相关管理人员和分包单位。 第十八条 项目部应要求各分包单位根据项目部总、月、周进度计划编制相应的进度计划，在月底23日前向项目部报送下阶段建议进度计划，经项目生产经理审核，项目经理批准后实施。项目生产经理组织检查，若分包单位的进度计划未按时完成，项目生产经理应组织分包单位分析原因、制定应对措施，并重点监控实施情况，进度计划执行延误按分承