迈克·波特的经营战略理论PPT.ppt

策略带来意外的收获 我要举个例子说明刚才所讲的概念。我想你们大部分的人都听过赫兹(Hertz)、爱维斯(Avis)租车公司、国际（National）、巴爵特(Budget)等公司。这些公司都是跨国企业，也非常有名，但我认为他们都没有策略可言，为什么？因为他们都在做同样的事情。他们都以商务旅行者为目标，都在机场设摊位，他们都在汽车上装电视，都走高价位路线，赠送航空哩数……等，他们都提供「相同」的服务，实在是很难分辨彼此的差异。 策略带来意外的收获 赫兹公司服务那种住在波斯顿，但要去纽约出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租车公司，他们只服务在地人，波斯顿的分公司租车给波斯顿人，哪些人呢？例如每个人多少都会碰到一些交通意外，使得汽车必须送修，或者汽车保养，或者在外地念大学的女儿回来渡假时，需要另一辆车。这些人才是他们的目标。和这些大公司不一样的是他们不在机场设摊位，他们也没有24小时营运，他们的店面很小，位于汽车拍卖厂旁，或住家附近。他们的车龄比较老，价格也比较低。 策略带来意外的收获 赫兹标榜能租到必威体育精装版出厂的新车，只要你租得起，反正是公司付钱。但当你在你的家乡开车，即使是你的女儿，你必须自己付钱，或者是保险公司帮你付钱，这些人希望花最少的钱让他们去想要去的地方，所以Enterprise用低价、旧车服务客户。同时，Enterprise也不花大钱在电视上做广告，他大多数利用人际关系做行销，采取草根性的行销策略。 所以，你可以看出，Enterprise在租车市场中占有一个非常特别的定位，他们自我设限，他们不试着去服务这些商务旅行者，他们也不试着在机场提供24小时服务，他们缩小他们的目标，他们限制他们的活动，而他们非常非常地难被模仿。 Enterprise不会说，别人用计算机处理订单，我们也要有，Enterprise拥有真正的策略，而他们也做的非常成功，而其它的这些租车公司只是在营运效益上做竞争。我可以举出非常多例子，但原则都相同。 策略带来意外的收获 再举个例子──戴尔计算机。 现在提起戴尔（Dell）是个尖锐的话题，因为康柏(Compaq)才刚经历了一场大灾难。戴尔有他的策略、也有设限、并充分将策略运用在他们的经营方式。戴尔的案例是一个很强有力的例子，他们在市场动向上，充分掌握了优势。在个人计算机早期的年代，消费者其实需要很多技术支持，他们也需要许多销售上的协助；而现在这些支持、需求都不再那么重要，因此时势创造了戴尔，他们直接透过网际网络下单，向大公司争取生意，成功地开创了计算机直销市场。 康柏(Compaq)的前车之鉴 康柏(Compaq)的前车之鉴 康柏，其实也曾有过很清楚的策略；但是后来他们看到戴尔的成功，于是也跟着加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。至于另一家计算机公司迪吉多，他们试图要提供所有的服务，结果也是失败，这是策略上的失败。您或许会辩称：他们的失败源于营运整合问题；但是，这都是细节上的问题，真正的大问题是：他们没有特色，相较于IBM，根本无法立足于市场；反之，IBM在整合上都较有组织、有效率。 康柏(Compaq)的前车之鉴 这样的例子，每天都在发生；而且很讽刺地，常常都发生在大企业身上，因为大企业浸淫于成功之中，自以为资质都优于其它人；从没想过策略优势才是为自己带来成功的主因。 如何取舍？ 取舍，即是决定你所不要做的事 ：「什幺是你不想做的事？」 ：「你的独特定位在哪里？」 策略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉会告诉你：「设限意味着无法快速成长、意味着潜能降低。」 如何取舍？ 然而，我们却不断的发觉，这并非事实。 设限，是为了让你的企业得以壮大；当你设限之后，才有真正的优势、主控权、国内外市场等等。「有设限才有成长」，这是很反讽的法则。典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。 整合（Fit）的概念 接下来，要和大家谈到整合（Fit）的概念。 所谓「整合」，即是「策略，不只是一连串的活动」；真正的策略是「一连串的交互式活动」。最近我们甚至将竞争优势视为成功的关键，或核心竞争力。我们认为这是非常稀少，甚至在一个组织内，只能有非常有限的优势； 整合（Fit）的概念 而事实上，如果你只看到少部分的优势，你几乎是很快就会被模仿的；相对的，你应该要靠整合价值链来衍生这样的优势。如此一来，建立价值链的特色，将使得模仿变得非常困难，竞争者不仅得模仿一个特色，而是模仿整个价值链的特色。 价值链的「整合」 第一种是「一致性」，如果你定位在价格竞争，你得确定低成本政策贯彻于你企业的整体，而非只有在制造生产的部分；服务、行销，任何政策都必须符合低成本的原则，因为成本是积少成多，这是最基本的。 第二、三种是「互补」及「调整」，这二