运营转型概念与五个步骤.ppt

什么是运营转型？ 在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施 运营转型项目分5 个步骤进行 准备阶段 组建小组 – 成员选择 诊断阶段 对卓越运营的三个方面进行诊断 运营系统 – 分析 设计阶段 计划实施阶段 固化完善阶段 * 运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程 结构和范围 （部分）价值流的持续和逐步变革 与总体业务目标挂钩的具体改进目标 综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面 是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀 偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上 一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程 参与人员 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服 由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺 全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责 思考 行动/实施 25% 75% 诊断 设计 计划 能力培养 建立工作流 建立标识管理 指导经理 注重质量 设计 计划实施 固化完善 准备 诊断 完善新流程并使之标准化 确保向持续改善的过渡 组建小组 沟通 收集数据 规划行动 对运营系统的各个要素进行诊断 对管理系统的各个要素进行诊断 对 理念行为的各个要素进行诊断 设计运营系统的未来状态 验证目标 设计支持新的 运营系统的管理架构 确定相应理念行为以强化新的工作方式 按工作流制定策略性实施计划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各项举措 资料来源：麦肯锡 SW-TPX059-2004-08-13-SAA 组建小组 沟通 收集数据 制定工作计划 发现当地存在的问题 小组选择 小组建设 小组培训 小组启动 进行实际准备和后勤 明确的问题定义 建立沟通渠道 （向上和向下） 与受诊断影响的人员进行沟通 进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度 收取前期数据 审核流程指南 对不同但协同一体的三个要素进行规划 列出所需的分析 确定小组成员的职责 准备模拟报告 制定总体项目计划 审核当地业务限制 与各部门经理开会以了解他们的困扰 设计 计划实施 固化完善 准备 诊断 按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施 回顾并改进变革，对各部门经理进行指导 组建小组，沟通，和收集数据 运营系统 管理系统 理念行为 运营系统 支持运营系统的管理系统 强化新的工作方法的理念行为 1 能看到内外部发展 可贡献知识，并分析和测试建议 实干家 能善于听取反馈 能与转型小组和自己的组织进行沟通 选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措的人员 小组成员要求 资料来源：麦肯锡 SW-TPX059-2004-08-13-SAA 运营系统 Picture 管理系统 理念行为 量化潜力 设计 计划实施 固化完善 准备 诊断 按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施 回顾并改进变革，对各部门经理进行指导 组建小组，沟通，和收集数据 运营系统 管理系统 理念行为 运营系统 支持运营系统的管理系统 强化新的工作方法的理念行为 2 当前的MIFA 分析 客户需求 设备综合效率（OEE） 分析 能源效率分析 功能性支持 成本基数 精益 EPR 业绩和健康管理 CI 基础架构 支持性部门 组织设计 能力构筑流程 举行访谈以确定管理团队的理念行为差距 进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距 把当前业绩与极限水平进行对比 确定创造效益的重要里程碑 目标 工具举例 关键成功因素 确定当前运营系统中的损耗构成 MIFA/流程绘制 库存分析 设备综合效率（OEE） 分析 ‘实地考察’而不是仅仅依靠数据 让经理也参与到诊断工作中 了解员工的困扰和日程安排，以及主要利益关系方之间的信任程度 访谈 研讨会 调查 观察 利用诊断将组织架构的各个部分重新联系起来 目的在于暴露问题而不是解决问题 理念 行为 整合团队最高层次上的各项评估要素，并总结出关键主题 访问一线员工 标杆访问 最高团队研讨会 确保整个团队跟上节奏 为讨论提供支持而不是引导讨论 运营 系统 管理 系统 理念 行为 了解人员和流程管理中的差距和缺陷 业绩管理诊断 控制范围 日志分析 技能评估 利用自我评估提高对问题的认识 作为旁听者参加重要会议 管理 系统 运营 系统 班组效率分析 100％＝班人工小时数 总工时1 在公司等待 增值工作时间 工作时间 安全指导，会议时间 工作浪费 不可避免的交通 班组成员到达现场等待许可 班组成员在工作过程中等待 班组安全会议 现场安