部门经理工作能力和意识激发式培训0.ppt

江苏旷达集团首期经理人激发式培训班 怎样才能透彻了解领导意图？ 经理人不能当石棉瓦要当联络员 (承上启下) 经理人三种表现: 绝缘体-----信息隔绝 半导体-----有限了解 超导体-----充分理解 1、一定要有贴近领导的意识 要求：我要懂得领导 方法：请示、汇报、沟通、归纳、总 结、 演绎 注意：不要害怕批评、不要不以为然 2、有一套好的请示和汇报的方法 A 、对号入座 (什么事需要请示汇报?向谁请示汇报) B 、有备而来 (仔细想过,有问题点,让领导做选择题,而不是问答题) 要求: 我要多问一句 方法: 遇到难点弄明白，化抽象为具体 注意: 不要不懂装懂、不要自己吓自己 3、日常工作中建立分析公司重大 决策的习惯和方法 ——战略决策、管理措施等； 学会换位思考。 要求: 我要长点悟性、能够举一反三 方法: 知己知彼、换位思考 注意: 不要就事论事、要一眼看到底 第二题：怎样合理的制定工作计划？ 不当“三拍经理人” 三拍： 接受任务——拍胸脯 处理问题——拍脑袋 出了问题——拍大腿 1、角色清楚 A：公司位置 B：领导要求 一个前提： 围绕企业发展的战略目标 2、目标清楚 A：任务目标 B：发展目标 三个宗旨： 发展的宗旨 效益的宗旨 可行性宗旨 3、条件清楚 A：人才条件 B：资金条件 C：管理基础 D：资源支持 4 、方法清楚 A 、策略选择 B 、工作步骤 C 、关键指标 5 、责任清楚 A 、量化原则 B 、层层分解 C 、责任到人 D 、有效考核 五个原则： 调研（科学） 实事求是（客观） 走群众路线（统一意志） 留有余地（保证） 调整完善（应变） 怎样才能做到用人合理？ 1、知事 A：因事设岗 B：因岗用人 2、知人： A、职业道德——品德、敬业 B、现实专业能力——可承担专业 工作的上下限。 C、学习能力——可塑性衡量； D、工作作风——务实精神、责任心 3、善任 A、对号入座：好钢用在刀刃上， 什么人派什么用场。 B、因人而异：管理原则一样，方 法不同； ——鞭打慢牛 ——举荐快牛 C：合理组合 男女搭配 一高一快双前锋 怎样才能协调好上下级工作关系和部门之间的工作关系？ 1、具有强烈的合作意识： A、建立“企业一盘棋”规律的认识； B、建立对其他部门价值的认同； C、要善于妥协 2、协调的方法要合理、要有艺术 性——什么事情、通过什么人、 用什么方式、去协调什么人。 3、协调三原则 A：上级勤汇报 B：外部勤沟通 C：内部勤交流 不讲一句硬话、不办一件软事 怎样合理的批评人、激励人和培养人？ 合理批评人 1、批评人的理由要充分。 2、事情的性质和被批评对象要分 析清楚。 3、批评的方式和方法要艺术 —— 区别什么人、什么错误用 什么方式： A、公开的、个别的； B、口头的、书面的； C、说理式的、高压式的； D、硬性惩罚、软性惩罚 注意： 批评的及时性和批评不宜滥用 ——“恨铁不成钢”表明批评无效。 合理激励人 1、激励的理由要充分 ——否则变成廉价怜悯讨好 或有黄鼠狼给鸡拜年之嫌。 2、需要激励的事情和对象 要分析清晰 ——否则会无的放矢。 3、激励的方法要合理、要艺术 A、物质的、精神的； B、公开的、个别的； C、表扬性的、嘉奖性的； D、晋职性的； E、定期性的。 原则： 对号入座——什么事怎么奖? 什么人怎么奖? 4、激励的尺度把握 ——要有不断提供激励的意识 与能力；细水长流，别用尽。 5、不宜滥用激励 ——以防产生 “抗体”； 合理培养人 1、本部门发展目标所涉及的人才需 求要清楚。 专业、能力、类型、水平。 ——要什么？ 2、现实的人力资源差距表现在什么 地方 ——缺什么？ 3、能够合理运用培养人的方法 ——怎么办？