会计主管管理实施细则(77页).pptVIP

中国农业银行深圳市分行 会计主管管理实施细则 会计结算部 2007年 许涛行长在一级支行营销体系整合动员大会上的讲话中谈到，实施此次一级支行营销体系整合，就是要在顺应现代商业银行发展趋势、坚持分行党委战略决策方向的大前提下，要通过经营职责的调整，从六个方面推动营业网点的经营转型。 其中一个方面是：取消内勤行长设置，设立营业经理与会计主管岗位分别承担其原有职责，营业经理归个人条线管理，承担内部管理职责，负责二级支行的现场管理；会计主管为一级支行财务管理部派驻的总会计，对所派驻的二级支行行使会计监督职能，负责会计风险控制建设。 一级支行营销体系整合是一个系统工程，支行组织架构、岗位设置、部门职能的转变以及配套制度措施的完善均需要一个过程，而整合后新体系作用的发挥也需要一个“磨合期”。 会计主管的工作职责与权限 会计主管的工作职责与权限 会计主管履职情况调研 3月20—22日，分行会计结算部组织本部门部分业务骨干，分成四个调研组，一一走访了全行13个支行（含分行营业部），与30余名支行会计监管员、高级结算管理专员及111名会计主管进行了面对面的座谈，全面了解了营销体系整合初期我行会计主管队伍建设情况及存在的问题。 一、整合“磨合期”存在的主要问题 1、为确保营销体系尽快建立和各项业务指标的尽早实现，支行突出“营销团队建设”，临柜人员普遍减少，致使会计主管原操作型工作无法交出，会计风险控制工作难以保障。 本次整合中，在全行人力资源总量没有增加的情况下，为充实公司和个人营销团队，每个二级支行减少柜员1-2人，全行减少柜员120名以上，临柜人员业务量骤增，也加大了二级支行劳动组合及营运管理的难度，部分网点未能配备操作主管或配备的操作主管仍兼前台业务，导致会计主管无法将原操作主管的工作交接出去。具体而繁杂的后台业务处理束缚了会计主管对会计风险控制职责的正常履行，从而埋下风险隐患。 一、整合“磨合期”存在的主要问题 2、新营销体系建设初期，部分二级支行相关岗位对内控管理模式认识不足，内控责任主体出现错位情况。 （见新营销体系下的二级支行组织架构图） 一、整合“磨合期”存在的主要问题 一、整合“磨合期”存在的主要问题 虽然在营销体系整合初期，二级支行各项业务基本有序，但内控架构并未严格按照分行整合方案要求构建，内控管理主体出现错位，内控流程不够顺畅，留下一定的风险隐患，并随着业务的发展，错位问题可能会更加凸显。 一、整合“磨合期”存在的主要问题 3、三类行发展压力大，二级支行行长全力营销，会计主管身兼数职，风险管理问题比较突出。 根据营销体系整合方案，三类支行未设置营业经理，三类行营业经理的职责由二级支行行长兼任，即三类行的行长不仅要负责业务发展，还要承担内部管理职责。但就实际调研情况来看，基于发展和考核的双重压力，所有三类行行长都将组织营销和客户拓展当做首要任务，工作时间基本上都在跑客户，会计主管不得不再肩负起营业经理的管理职责。 一、整合“磨合期”存在的主要问题 4、近70%的会计主管来源于操作层面，岗位认知尚需时日，业务处理和管理能力亟待提升，会计基础工作质量受到挑战。 调研发现，目前这支新提任人员占七成的会计主管队伍，存在以下突出问题：一是角色认知还仅仅停留在操作层面，没有建立起会计管理的基本概念；二是业务不全面，尚不具备全面监督的能力，对于实施会计监督底气不足，不少会计主管反映其某些业务仍需得到原内勤行长的指导，强烈希望分、支行强化业务培训；三是内控管理经验不足，缺乏解决复杂业务问题的能力，无法有效发挥监督控制的职能。 一、整合“磨合期”存在的主要问题 5、其他问题 （1）办公电脑尚未配备到位，信息传导机制不畅。 （2）小额对公客户的维护可能存在真空。 （3）部分支行的结算管理专员存在“专员不专”的情况。 （4）制度建设存在一定的改善空间。 二、部分需明确的事项 1、营业经理是否应该设置三级主管码？ 根据营业经理工作指引第二十一条：营业经理负责ABIS和BIBS柜员管理。做好柜员码的开设、停用和删除、掩码设置、安全认证卡和授权管理控制等工作。按照岗位职责要求，营业经理应该设置三级主管码才能履行对ABIS和BIBS柜员的管理职责。 （有待探讨） 二、部分需明确的事项 2、会计主管和营业经理临时离岗时，该由谁代履行相应职责？ 会计主管管理实施细则中规定：在营业机构设置一名操作主管协助会计主管工作。因此，会计主管临时离岗时，应指定一名操作主管代履行相应职责。 根据营业经理