飞机制造行业的生产物资配送模式_陈习勇_140301资料.docx

飞机制造行业的生产物资配送模式分析作者：陈习勇最近在做XXX集团的生产物资配送项目。该项目推行了一段时间，但由于多种方面的原因，执行效果并不是很理想，配送方案也是经过多个版本的反复修改。由此不得不佩服我同事XXX的韧性，同样也惊讶客户的折腾精神！（汗一个），可见要在XXX集团作一点改变有多难！从接触这个项目起，我就一直在思索，为什么XXX集团的物资配送执行下去这么难？为什么看似简单的一种模式，在XXX集团执行起来会阻力重重？……俗话说：管中窥豹，只见一斑。如果只盯着物资配送来看，确实没什么复杂的，不就是物资仓储、发运、下料、分拣、包装、搬运、运输这些基本生产物流活动么，纯操作层面的东西，肯定没那么复杂。但是，物资配送是为生产服务的，特别是像XXX集团这种以大飞机项目制造为主的生产模式，对其物资配送的思考更不应该割裂开来看。因此需要将物资配送放在整个生产体系中去思考，通过分析飞机制造的生产组织特点找到最符合XXX集团应用的生产物资配送模式。一、飞机制造行业生产组织特点我们先以XXX集团为例，简要的分析一下这种以飞机制造为主的项目制造型企业的生产组织特点：1）项目型管控项目型管控是飞机制造企业最典型的生产组织特点。它不同于重复生产或者大批量制造，而是以某个具体的产品或者某批次生产为管控对象而进行的全项目周期的过程管理。一个管控良好的制造项目，它要求以项目号为主线，能够将研发、设计、采购、生产、销售、质量、成本收益核算串联起来。?对物流的影响，就是要求按照项目进行物资采购、仓储、生产配送、生产耗用以及相关的成本、费用归集，这对整个物流组织的管理精细度要求都很高。比如，按照某个项目采购的物资，放到仓库后，严格来讲，它不能被其他项目生产挪用。而实际上，目前XXX集团在这块没有做到，连基本的物料供应都做不到100%满足，更不可能做到专物专用。而反过来，由于做不到专物专用，会导致经常的挪料，从而恶性循环，缺料也会经常发生。2）小批量多品种生产飞机制造业的小批量多品种生产的特性更多的是体现在生产过程中的加工环节，如下料、钣金加工、机加等。拿XXX集团来说，每种型号的飞机每年的生产批量都不大，小的几架，多的几十架。但是，由于每个飞机的零部件又非常多（上万种），导致加工环节很多是小批量多品种加工。各个车间为了提升自身生产效率，往往打破计划部门制定的生产计划节奏，进行合批批量生产，比如，三月份就将某个零件在7、8、9月份甚至全年的加工任务全部完成。这种提前生产带来的直接后果就是打乱了整个计划体系的统一性和有序性。在产能有限的情况下，这种“局部利益最优”的做法导致的直接后果是上游工序使劲生产，而在后续工序特别是最后的总装工序却是停工等料，从而导致飞机不能按时交付。同时，这种不均衡的生产的另一后果就是在原材料和各加工环节产生大量库存，这就是为什么采购了12架飞机的零部件保证不了4架飞机的装配的主要原因。这种局部最优的做法显然整体并不优。3）复杂的计划体系制造企业生产模式中的核心内容之一是生产计划体系。对于项目型制造企业，其生产计划体系一般是以网络计划为核心，比如工程项目建设，通过网络计划来指导各个阶段的施工组织。但是对于飞机生产，并不是单纯的单一项目制造，还是有一定的批量；同时，目前中国的飞机制造企业，自加工的比例还是比较大，考虑到批量加工要求，不能简单套用网络计划，其计划体系一般分为三个层次：一级交付计划一级交付计划由公司总部（或者集团）计划部门编制。它是围绕产品或订单来编制，以项目为主线，受产品交货期约束，确定各个零、部件的交付计划。一级计划主要是从全局上进行平衡和控制，关注交期，考虑各加工单元产能（有的不能，视计划部门能力），以此来驱动各个部门的生产组织及生产准备工作，并以此作为绩效考核的依据。一级计划的时间维度一般是年、季、月。对于XXX集团而言，一级交付计划从粗到细有年度经营计划、零部件开放计划、单架次交付计划、月度指令生产计划，不同的计划从不同的维度对生产进行指导和约束。（2）工厂级生产计划各个工厂接收到集团生产部制定的一级生产计划后，需要考虑交付要求以及自身产能、生产批量、物料准备等情况，制定自己的厂级生产计划。厂级生产计划一般细化到车间，时间维度可以是月、旬、日。目前XXX集团的分厂也在做厂级生产计划，但由于不是强制执行，各分厂根据自身情况考虑，所以计划的效用参差不齐，各分厂生产计划的有效性和可执行性都需要评估。（3）工段计划工段计划就是属于车间内部的排产计划，以厂级计划为要求，考虑车间内部的设备、人员加工能力等，制定各工序的加工计划。工段计划直接指导各个工序的加工安排，从时间上明确到日、班，甚至小时。多层次的计划体系能够实现对不同层面的生产组织的协调和执行管控，但同时对计划的刚性也提出了疑问。当情况发生变化时，如何快速的反馈到各个层面