第九章 麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center / 策略盲点 作者： Charles Roxburgh 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.2 行为经济学的论点是否能解释为何优秀的主管会支持错误的策略？ 经过近四十年的发展，企业策略理论已变得非常普及。从波特（Michael Porter）、明兹柏 格（Henry Mintzberg）等策略大师以降，众多学者专家发表了无数论文，分析订定策略的 原则。高阶主管也都训练有素，知道如何依循原则订定好的策略。许多大企业甚至设有策略 部门，负责制定策略。 尽管如此，企业界却不时传出因采行策略不当而失败的案例。 原因为何？企业领导人既然能 随时获得相关知识与方法，为何仍会失败呢？作策略分析时依据的假设不正确、经理人的野 心太大，及企业本就存在某些缺陷等，都是可能的原因。本文不想一一研究所有原因，仅针 对某个可能影响所有策略制定者的因素，作深入的探讨，该因素即为人脑。 人脑是一个令人惊叹不已的器官。透过「人脑图谱技术」（brain mapping techniques），科 学家发现更多与人脑内部运作有关的知识，增进对人脑能力的了解。然而人脑并不如一般人 理解般是个理性的计算器器，经过数千年的演进，人脑已发展出抄快捷方式、化繁为简的能 力，但也养成一些偏见与一些基本坏习惯。 人脑帮助早期人类在非洲大草原存活下来（「如果你看到某个野生动物，大家都在后面拼命追 赶牠，那一定是可填饱肚子的东西。」）。但人脑亦为今日人类带来一些问题。除了天生的一些 缺陷外，人脑也受教育及社会化的影响，而衍生出另外的盲点。不论原因为何，人脑的确有 可能误导我们作出不理性的决策。 不少社会科学家，尤其是行为经济学家，已透过严谨的实证研究发现，现代经济学的基本假 设「人类是纯理性的经济决策者」与事实不符，从而证实人脑的确有其基本盲点。大多数企 业策略的理论，都以个体经济的理性世界为基础，但现在已是策略制定者检视行为经济学所 提不同于传统观念的时候了。 行为经济学的论点常被用来解释企业界中的错误决定，特别是错误的投资策略。有的民间投 资公司已成功地改造投资流程，以反制行为经济学所预测的错误行为。同样地，行为经济学 也适用于个人理财，它比任何投资诀窍更能提供快速的赚钱快捷方式。然而，这门学问并未 深入决策过程的最基层。 本文目的就是要矫正人们的观念，呼吁大家勿忽略人脑有盲点的事实。我们将从行为经济学 管理营销资源中心 M M Resources Center / 的角度切入，帮助人们了解企业制定不当策略的八个原因。这些原因说明了我们常犯的错误， 导致我们得出不正确的结论，提高了做出错误策略的风险。所有的实例都取自我最熟悉的领 域，也就是欧洲金融服务业，不过在其它产业中也可以看到同样有用的例子。 有些实例取自于网络热潮时代，其时，制定不当策略的例子俯拾即是。但不要误以为，人们 发疯似的拟定不当策略的时代，以后不会重演。行为经济学告诉我们，人们在一九九○年代 末期所犯的各种错误，系人脑正常运转的结果──以后人类再犯同样错误的可能性仍然很高。 盲点一：过度自信 依人脑设计，人类过度自信是很自然的。这可能是一件好事，例如一个人必须非常有自信心， 才能创立新事业。但只有极少数新创事业成功地存活下来。如果人脑不鼓舞我们对自己的能 力充满信心，这个世界将变得了无生气，且贫乏不堪。然而在制定策略及评估策略优缺点时， 过度自信却成为一大盲点。 人脑尤其会让我们觉得自己是神算子。行为经济学通常以一个简单的例子测试人类的估算能 力：估算一架满载乘客的巨无霸喷射客机的重量，或估计尼罗河的长度。研究人员并不要求 受测者说出实际数字，而是要他们在百分之九十的信心指数下，说出一个范围，例如，尼罗 河的长度介于二千英哩到一万英哩间。几无例外地，受测者不断步入相同陷阱：他们不选择 一个较大的安全范围，却宁愿选择一个较狭窄的范围，因而错失答对的机会。（我自己答了十 五题，没有一次答对；这也是引起我的好奇心，而决定进一步从事此项研究的原因！）大多数 人都不愿意、甚至无法指出一个较大的范围，以证明自己的无知。和经济学家凯恩斯（John Maynard Keynes）不