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班组长培训资料 主要内容 班组和班组长 班组和班组长的概念 班组在企业中的地位 班组长的作用 班组长的基本职能 对您来说，企业是个什么地方？ 管理和激励 管理是什么? 管理的三层境界 管理的三层境界 管理风格 您的绩效建立在什么基础上? 态度第一 马斯洛的“需求理论”与激励要素 需求的基本模式 自我认识在转折中的变化 如何做好班组长工作 如何作好班组长工作 班组长工作的意识 班组长工作的基本守则 领导坐标 班组长的常见类型 如何开展工作？ 如何开展工作？ 如何接受任务？ 如何报告 报告时机 如何报告? 如何解决问题 如何解决问题 如何解决问题 如何解决问题 心理素质培养 不同风格的人在压力下的不同反应 提高情商的重要性 压力与绩效的关系 压力对身体的危害 自我心理调整 三大步骤： 发掘问题 分析问题 改善问题 十小步骤： 问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定 原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。 问题定义： 问题内容是什么（WHAT）？ 是谁发现或发生在谁（WHO）？ 何时发现/发生（WHEN）？ 何处发现/发生（WHERE）？ 如何发现（HOW）？ 问题检讨： 为什么是问题（WHY）？影响、标准 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） 观察 收集客观数据 问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 问题确认、界定：治标，治本问题 原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 对策拟定：脑力激荡—原因排除 对策分析：决策矩阵法、多数表决法 实施追踪：甘特图 效果确认：柏拉图 推移图 防止再发生：标准化、模式化 回避 专制 T B S E 宣布并行动 停止并倾听 专制 回避 出击 同意 出击 同意 主动并果断 停止并核对 情商是自我调整心态的能力，毅力、抗挫折能力等所有的非智力因素都属于情商。 * * 2007-4 班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作 如何报告 如何解决问题 心理素质培养 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体. 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。 班组是企业生产经营活动的基本单位; 班组是企业管理的基础; 班组是提高职工素质的基本场所; 班组是激发创意、解决问题的团队。 提高产品质量 提高生产效率 降低生产成本 生产现场管理 认知教育 日常管理 机能管理 管理技巧 学习的地方； 个性、能力发挥的地方； 谋生的利益共同体； 人际关系的地方； 生活的地方； 竞争的地方。 管理的定义: 通过他人达到组织目的的一系列活动; 管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术; 管理就是解决问题! 做事难; 做人难; 管物难; 管事难; 管人难; 营造环境比管人更难! 权 责 行 人 事 物 计划 执行 授权式 管理者决策 命令式 员工决策 吩咐 吩咐/说服 参考 参与 委托 工作环境 管理机制 工作者 态度 积极性 工作技能 知识 关系 适应性 工作方法 工作流程 工作工具 工作组合 工作组织 工作过程 结束工作 开始工作 知识 是什么 技能 怎么干 态度 愿意干 个人 实现 尊重需要 归属感 安全感 生理需要 发展 奖励 福利 工资 荣誉 需求未满足 行为 需求被满足 新的需求 需求未满足 行为 需求被满足 新的需求 ? 寻找解释 无法行动 最小化 接受现实 内部化 转折开始 检验 自 我 认 识 资料来源: Kubler-Ross 1975 抑郁 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握： 了解领导的期望值 ： 了解下级对你的期望值 自觉工作的意识； 客户意识； 团队与合作意识； 竞争意识； 学习意识； 创造性开展工作的目标意识 比上级期待的工作成果做得好； 懂得提升工作效能与效率的方法； 一定在指定的期限内完成工作； 工作时间，集中精神，专心工作； 任何工作都要用心去做； 对上司交办的工作要注意有反馈； 要有防止错误的警觉心； 做好整理整顿； 要有不断改进工作的意识； 养成节约费用的习惯。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对生产的关心 对人的关心 低 高 低 高 1, 1 9, 1 1, 9 5, 5 9,9 生产技术型； 盲目执行型； 大撒把型； 劳动模范型； 哥们义气型。 A --改正 再执行 P --计划 D --执行 C --检查 持续 提升 A P D C A P D C A P D C A P D C 主管叫您时： 用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的走向主管； 不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。 带上记事本，以便随时记下主管的指示。 记录主管交代事项