医院绩效管理与薪酬分配概要.ppt

医院绩效管理与薪酬分配 抓住管理的本质——绩效 外部因素我们难以控制，提高医院自身绩效是唯一的出路。 所有医院都在努力，大家的智商都差不多。为什么效果不一样！ 观念影响了发展,惯性限制了效率! 管理的本质:就是要用适当的方法提高组织各种资源的效率，即提高投入产出比例。 公立医院改革的关键——是打破大锅饭和铁饭碗 提高绩效医院三个层面积极性 医院层面——是关键 科室层面——主任积极性是基础 职工层面——分配方法是杀手锏 三个层面贡献率：10%、5%、20% 提高绩效的先后次序，做正确的事比正确地做事更重要！ 医院绩效管理的手段 凝聚人心的共同目标 学科建设的平台与机制 合理的资源配置 便捷的医疗服务流程 加强财务管理，增加边际贡献 开发病人资源 建立与战略相一致的绩效考核体系 探索有效激励机制 浙医二院和妇产科医院为例 战略一：确定医院战略定位 浙医二院使命Mission 科技创新、服务大众、引领未来 浙医二院愿景Vision（战略目标） 创建具有鲜明专科特色的研究型综合性医院。 创建代表中国国家水平的，具有鲜明专科特色的研究型医院。 具有鲜明学科特色的国际品牌医院 浙医妇产科医院愿景 中国最好的妇产科专科医院 战略二：学科建设 与医院战略定位相适应的学科规划 搭建实验平台、遴选学科带头人 资源配置向优势学科倾斜 向学科倾斜的绩效考核 强强联合，建立学科群机制，形成核心竞争力 单一学科——学科交叉——学科中心（学科群)——专科分院。 开发病人资源，扩大学科影响力 战略三：体制创新，建立院中院 眼科中心，探索新体制、新机制 基于工作量的分配模式 人均临床工作量国内第一，临床工作量和总收入年增长30%，平均住院日3.5天。 学科总体规模和水平全国第五。 人均科研产出量国内第一。 战略四：资源配置倾向优势学科 尝试用Boston矩阵对科室进行绩效评价 根据评价结果分配稀缺资源 运用Boston矩阵权变因素 以数据为基础的管理沟通 Boston矩阵变型说明 战略五：医疗流程再造、疏通瓶颈 超声诊断科：错时上班改革 内分泌科：糖尿病临床路径研究 缩短平均住院日：标杆学习 增加门诊手术量与一日病房 设立流程小组，加强营运管理与核算 流程管理是医院绩效的秘密武器 超声诊断科错时上班改革 超声检查过程甘特图： 糖尿病临床路径研究 目的： 提高综合绩效（提高医疗质量，缩短住院日，降低医疗费用）。 方法： 采用循证医学方法、文献资料分析、专家咨询法及半开放式调查问卷制定标准临床路径，并对标准方案与现行方案进行对比研究。 基于信息化的临床路径管理 缩短平均住院日：标杆学习 学什么：比较门急诊量、出院病人数、手术量、平均住院日变化趋势、 手术前等待天数。 向谁学：华西医院、鼓楼医院、南方医院、上海六院、仁济医院、新华医院、宣武医院、北大三院、上海一院、上海中山医院、朝阳医院、瑞金医院、广州中山一院、长海医院、友谊医院。 怎么学：各种渠道了解基本情况和举措。 管理流程案例 天台县政府常务会议——罗伯特法则、选举唱票 香溢大酒店送餐路线图——厨房布局 浙江大学快慢车道互换 浙大妇产科医院流程再造 空间布局与交通规划：成立空间委员会 接受申请，建立档案，进行利用率和效益分析 交通流量分析:病房大楼排队系统,屋顶餐厅流量预测 如何征求科主任意见？ 考虑工作流程和发展，问卷式、图示法、现场会议。 节能措施：绿色建筑设计、建立线路档案、大厅挡风设施 项目管理：等级医院评审准备等 医院各类收入的边际贡献 医疗劳务收入： 100% 财政补贴: ≤100% 检查费： ＞50% 药品收入： ≤15% 中药费收入： ＞60% 卫生材料： ≤5% 管理会计工作内容 由负责经营的院长领导，主要任务是医院绩效管理。 筹措医院发展资金的，负债经营时的现金流量调控； 熟练掌握各种管理分析的工具与方法，提升财务分析水平； 预算、标准成本和差异成本分析； 对医院的各项业务进行成本和效益分析（本量利分析）； 分科财务报表与分析； 参与贵重仪器采购前的可行性研究和使用后的效益评估；品牌设备的成本概念 ； 还要不断改进财务审批流程，既保证控制又提高工作效率； 管理会计必须具备经营管理知识。 培养管理会计队伍,而不是bean counter 财务控制问题 门诊妇科检查费漏费问题：利用信息系统控制 报销签字：煤气开户费、子女保育费 医保罚扣处理：严格控制药品和单项违规 药品节余提成方法：如何合理不违规 社会资源的经济价值： 体检与医疗费用的控制： 思考：我们科室有哪些增收节支的潜力 战略六：开发病人资源 医学中心的战略辐射 争取政府支持实现医院扩张 健康教育——病人资源中心 战略七