华为、腾讯、万科员工职业发展体系概要.pptx

员工职业发展体系建设 理念·实践·案例 塑造组织核心优势 拓展员工发展通道 支持组织战略落地 职业发展体系建设的目的 职业发展体系建设的步骤 基础岗位 岗位族群 岗位序列 通道设计 职级职等 比例控制 路径设计 任职资格标准开发 任职资格认证 任职资格结果应用 招聘选拔 晋升任用 培训学习 绩效改进 薪酬调整 … 梳理岗位体系 设计职业发展通道 搭建任职资格管理体系 结果应用 华 为 腾 讯 万 科 华 为 管理任职资格 技术任职资格 营销任职资格 专业任职资格 任职资格共分为六级， 每级又分为四等， 1. 职业等 2. 普通等 3. 基础等 4. 预备等 并形成了详细的任职资格 标准体系。 划分任职资格等级体系 构建职业发展通道 管理人员 专业/技术人员 高层管理者 中层管理者 基层管理者 资深专家 专家 核心骨干 骨干 管理任职资格五级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层业务人员 专业技术资格六级 专业技术资格五级 专业技术资格四级 专业技术资格三级 专业技术资格二级 专业技术资格一级 任职资格要求 任职资格要求 基于任职资格的职业发展通道 建立任职资格标准  任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力 要素进行归纳而形成的评价指南。  标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。 任职资格标准 基本条件 核心标准 参考项 现 从 事 职 位 专 绩 业 效 经 贡 验 献 必 备 知 识 个 品 性 德 特 征 行为 技能 素质 知识考试+ 技能测试 审核申请 个人申请 /主管推荐 行为认证 评议 评审 结果反馈+ 颁证 任职资格认证 应用方向 任职资格结果应用 职业生涯管理 晋升调配 薪酬调整 绩效管理 「绩效辅导与 绩效改进」 招聘选拔 「任职要求与 考察标准」 培训学习 「培训需求与 课程设计」 腾 讯 腾讯为员工成长规划了管理与专业两条发展通道 在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标， 体现了对员工能力发展的期望与要求 级别 名称 定义 6级 权威（Fellow） 作为公司内外公认的权威，推动公司决策 5级 资深专家（Master） 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责 4级 专家（Expert） 作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业 领域内重大变革 3级 骨干（Specialist） 能够独立承担部门内某一方面工作/项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在 的重大问题，并提出合理有效的解决方案 2级 有经验者（Intermediate） 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 1级 初做者（Entry） 能做好被安排的一般性工作 为什么每一级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要 有持续的绩效表现。 每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计 了不同的职业发展通道 技术族 T 产品/项目族 P （T1~6） （P1~6） 市场族 M （M1~6） 专业族 S （S1~6） 软 件 开 发 类 技 术 研 究 类 游 戏 美 术 类 质 量 管 理 类 设 计 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 略 类 销 售 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 法 律 类 公 关 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 6级 5级 4级 3级 2级 1级 专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 「专业知识 专业技能」 组织影响力 「方法论建设 知识传播 人才培养」 腾讯按照通道/职位建立员工专业技术能力标准 申报类型 资历条件 绩效条件 上次 本次 1级内晋等 0.5年 - 符合预期及以上 1级晋2级 2级内晋等 2级晋3级 3级基础等晋3级普通等 0.5年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1、至少有一次“超出预期”及以上； 2、本次绩效不是“低于预期”。 3级普通等晋3