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STEP9：制定对策 举例：主板人为操作不良对策表 对策落实是我们整个改善活动的核心，是改善成败的关键，是所有工作中最重要的一环。没有坚决的对策落实，前面再多的工作都“纸上谈兵”，写得再漂亮的计划、对策都等于“零”。 如何确保对策的有效落实？ 1、采用对策“检查表”来监督； 2、对策的落实需要有“交付物”； 3、对策要宣贯给实际落实的员工，可以利用每天的早会； 4、对策检查的结果要通报，对落实良好的员工需要表扬，对不认真落 实对策的员工需要批评甚至处罚； 5、对策落实过程中遇到的问题或困难需要解决。 STEP10：对策落实 STEP10：对策落实 举例：主板人为操作不良对策落实检查表 1、效果确认的目的： 1）检验对策是否有效； 2）对策是否有副作用； 3）效果是否可以持续，能否受到控制； 4）作为技术储蓄的依据。 2、效果确认的条件： 1）对策得到真正的落实； 2）有充足的数据，数据必须正确真实； 3）对策得到监督检查。 STEP11：效果确认 3、效果确认的要点： 1）有连续记录的、充足的数据； 2）不管有没有效果，都要让全体圈员知道； 3）有效的对策继续落实，无效果的对策立刻停止，并重新对策。 4、效果确认方法----推移图： STEP11：效果确认 改善前 改善中 改善后 STEP12：效果维持 1、标准化：将好的工作方法进行总结，建立标准、规范，形成文件等； 2、推广运用：将有效的措施加于推广，包括：措施本身的优化、使用范围推广、触类旁通； 3、控制图控制： UCL LCL C C B A A B 一、背景介绍 在背景介绍部分要说明： 1、选题的理由； 2、题目跟团队的绩效有什么关系？ 3、问题的现象严重吗？影响多大？ 4、问题的定义是什么？ 背景介绍的目的： 说明选择的改善课题是必要的、迫切的、有意义的。 STEP13：总结报告---四步骤 二、工作实施 工作实施是总结报告的主要部分，包括原因分析和对策的落实，主要包括： 工作阶段 现状统计 原因分析 组建团队 制定对策 对策检查 效果评估 运用工具、方法 按照标准格式注册、组建团队、工作计划 层别法、流程图 鱼骨图、柏拉图、流程分析、脑力风暴、直方图、饼图 3W原则、流程图、图片 图片、检查表、交付物（如文件、记录） 推移图 注意事项： 1、统计的现状与原因分 析的结果要一致； 2、原因分析与制定对策 的对策要对应； 3、要重点说明分析过程和对策的制定、落实、效果； STEP13：总结报告---四步骤 三、目标达成 目标达成部分主要说明制定目标的达成情况： 1、运用目标达成推移图说明改善朝向目标的状况； 2、没有达成目标要说明原因。 STEP13：总结报告---四步骤 四、成果展现 成果展现是说明除了目标之外的收获有哪些，成果包括： 1、有形成果，如：成本收益、防呆手段、程序文件或成文 的教材、提案改善等等； 2、无形成果，如：团队士气、团员能力、员工意识等。 有形的成果应该要有交付物说明，成本收益要简单说明计算方法。 STEP13：总结报告---四步骤 1、统一思想； 2、安排任务； 3、发挥圈员的参与作用 圈会任务 1、明确会议内容： 1）工作进展情况如何？ 2）有哪些问题和困难？ 3）哪些问题需讨论？ 4）有哪些需要表彰？ 2、明确哪些人参加？---需要邀请上级参与吗？ 3、明确会议时间------坚持例会制度； 4、会议场所----固定场所 5、确定会议方法 1）工作安排； 2）各人汇报，发表见解； 3）头脑风暴 圈会准备 1、形成制度； 2、准时参加； 3、鼓励发言； 4、对不发言的人不要任其沉默； 5、不要固执己见。 圈会注意事项 * 惠阳厂 QCC基础知识培训教材 北京厂持续改善委员会 目 录 第一节：基本概念 第二节：QCC活动十三步 第三节：怎样召开圈会？ 50年代，统计手法逐步在日本企业界受到重视，并对基层员工进行使用方法的教导。60年代开始问题改善技术、目标管理及激励管理的一些做法，日本企业加以巧妙地予以结合成一种挑战游戏，形成品管圈（QCC） 日本品管权威石川馨博士创立了“品管圈”活动。 起源 定义 品管圈(Qualitg Control Cirde 简称QCC)： 在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工围绕企业方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高效益和人员素质为目