5月17日赢利十年.ppt

《盈利十年》 改革开放三十年中国企业的发展史 1978-1988 文革之后，百废待兴，改革开放，大量机会涌现 1988-1998 改革开放十年后，能吃苦耐劳，勤奋型的企业家赢得了成功 1998- 市场趋于规范，成熟，靠机会和吃苦耐劳赢得成功的机会越来越少 正红的企业中,为什么要警惕象蒙牛式的胜利? 作为客户,我们在蒙牛的胜利中感受到了多大的价值? 核心竞争能力是为客户提供独特价值的团队能力。蒙牛生产的是牛奶，中国最大的草原在内蒙，所以中国最大的牛奶厂商只能长在内蒙，占尽地利的蒙牛并没有为客户提供独特价值。 为什么国美式的胜利不是战略层面的胜利? G1: 领先一步-----科学执行战略目标 什么是战略目标？它有什么用？ 为什么需要战略目标? 战略目标是用来回答我们的远景与核心价值观，如何才能够变成现实！ 做企业不是不需要业绩，关键是你需要哪种业绩？ 在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把所有的业绩都认为是成功。我们要的是客户价值之上的业绩！那才是持续的业绩！ 什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，如果我们的业绩成功，不是符合我们的远景与核心价值观，其中最重要的是客户价值，那么这样的成功，就不是战略性的成功！ 非战略性的成功，注定短命！ 战略目标的维度 战略目标为今后3－5年的发展目标，其维度包括以下几个方面： 盈利能力——用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。 市场——用市场占有率、销售额或销售量来表示。 生产率——用投入产出比率或单位产品成本来表示。 产品——用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。 资金——用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。 生产——用工作面积、固定费用或生产量来表示。 战略目标考量的3个参照系 地区GDP增长 竞争对手增长 公司历史增长率 制定战略目标的4个坐标 总裁野心 行业前景 资源要素 团队能力 G2 棋高一招------画出公司的利润曲线图 从客户价值的角度看定位与细分 从客户价值角度看定位： 客户想到你，就会想到他的某种需求会得到满足；(从客户角度，客户要什么) 公司可以让目标客户在最短时间内有效的实现客户价值；（从公司角度，减少交易成本） 从客户价值角度看细分： 客户有某种特定需求，就会想到你的某种产品和服务；(从客户角度，客户要什么) 公司可以准确的用某种产品或服务来满足某些客户的某种需求；（从公司角度，减少交易成本） 根据市场发育程度, 根据市场成熟程度逐步细分客户 1、外在的优势是比较竞争优势 价值定位是获得比较竞争优势的前提 价值定位回答的问题：用户为什么买你的产品？ 价值定位的目标:比竞争对手更好地满足这些需求。 三层业务链 产品 未来五年的区域扩张结构路线 根据市场发育程度, 根据市场成熟程度逐步细分客户 认识三层业务链 优秀公司的成长历程表明，任何赚钱的核心业务都会成为过去，因此，任何时候都要问自己一个问题：当赚钱的核心业务出现问题时，有什么新业务顶上来？ 当我们看到今天摩托罗拉的兴盛时，我们也不要忘记，摩托罗拉的新业务――铱星星计划也曾经死亡过！电视业务卖给了松下；宝洁适时的终止了蜡烛业务！ 当死去的只是某一个业务，公司就不会死，而不死就有机会东山再起！ 三层业务链----企业生命线 不同业务肩负着不同的使命。回答的是今天、明天、后天的钱从哪来？ 不死是企业发展的底线，如何不死？ 必须把现金流业务做扎实，保证现金流才能够投资新业务。 如何长盛？在不死的基础上，选择三层业务链的安排本身就是选择了新赚钱机会，注意对增长业务，种子业务的关注与投资。只要足够关注趋势，把握客户价值的变化，就一定有增长爆发的时候。 三层业务链是一种战略性的安排。企业就可以在核心业务出现问题时，通过增长业务和种子业务的存在，化解风险。 如何来规划业务链？ 三层业务链的转换 种子业务的来源 业务链三层面四阶梯增长法 三层业务链的管理 三层业务需要三种不同的人 三层业务需要不同计划管理 三层业务需要不同业绩管理 课程开展方式 “实名制训练课程”？ 我们这个课程是锡恩必威体育精装版研发出来的高端课程，很多业内咨询、培训公司都想来了解我们这个课程，所以我们不得不要您提供您企业的注册名称和法人名称，这个名称要可以在网上查的到，在工商局查的到，防止有冒名顶替的现象，我们也需要保护自己的知识产权。 哈佛式案例教学 我们都是商人，我们不想知道到底谁的理论最正确，我们只想知道谁做的最好，然后我希望可以按照他的方法来做也做好。所以我们将用案例的形式现场给大家剖析一个个鲜活的企业成功和失败的案例，并告诉您怎么才能做的和他一样好、甚至更好和防危杜渐。 课程开展方式 客户群 产品和服务 价