如何做好一名基层管理人员概要.ppt

* * * * * * * * * * * 十步笑，四步叫 防呆法 不要动不动发通辑令 从标准入手 丰田六大问题法 员工愿意吗？ * 1500 pdp * * * HR工作繁琐，充满细微事情。 怎样合理安排工作？ 掌握四个时间管理象限。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * HR工作繁琐，充满细微事情。 怎样合理安排工作？ 掌握四个时间管理象限。 * * * 批评的艺术 必要条件 事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作 前半部分 批评要及时 批评要具体 你为之心痛 沉默与感受 后半部分 与下属友善握手拍肩 让下属明白你们同舟共济 提醒他们你是如何器重他们 说清楚，批评完了就完了 * 赞 扬 的 艺 术 表扬要及时 表扬要具体 你为他自豪 沉默片刻以感受高兴 握手拍肩以示鼓励 前提：设定游戏规则 懂得欣赏及赞美别人的人是自信的表现 * 第 七 站学 习 与 成 长 * 照镜子效应 你永远不用担心你的团队将会成为什么样子！ 什么样的领导带什么样的下属 在光怪陆离的世界里，镜子从不虚伪媚俗，始终奉行客观公正的准则。不管你是腰缠万贯的富翁，还是一贫如洗的乞丐；不管你是头戴金冠的权贵，还是平头布衣的百姓------在它面前人人平等，从来不改变标准。正应为如此，有人从它身上找到了自己的美丽，从而喜欢它；有人不敢在他面前正视自己，躲避着自己的丑陋，甚至恼羞成怒，“恨不得把它打碎”。世界是复杂的，镜子特许太天真了，但它却是认真的，一丝不苟地照出人身的美丑。　　 * 人们不按期望行动的八个原因 他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他） 他们不知道怎样做这项工作。（没有教他） 他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进） 他们认为其他一些事情更重要。（轻重缓急） 完成这项工作对他们没有好处。（激励机制） 他们认为自己正在做这项工作。（错误的执行） 他们预期会有负面结果。（错误的领导决策） 不做也不会有什么不好的结果。（做与不做一样 * 认识培训ASK三要素？ 态度 知识 技能 Attitude Skill knowledge * 工作教导－步骤和技巧 引起动机、盎然生趣 是学习者可以心平气和，准备受教 实行讲解，面授机宜： 我说我做（你注意听，注意看） 你说我做（测知你是否都听对了） 你说你做（测知你是否都会做了） 试行操作，现场指导； 追踪检验，考核成效。 * 力 做 九 头 鸟 领导者 督导者 协调者 执行者 传播者 支持者 调配者 好部属 训练者 * 稳定与动荡 稳定团队特征 ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ _______________ 动荡团队特征 ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ _______________ * 寻找激励手法 公司能做什么 ______________ ______________ _______________ _______________ _______________ _______________ 我能做什么 ______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ 尽你所能：激励从小处着手 Money: somethingnot everything 谢 谢 ！ * * 对于管理者来说，什么事情最可怕？ 无非就是不明白自己应该做什么. ---德鲁克 提问: 为什么需要管理? (各抒己见---一名记录,写下关键词…..你认为写下的哪几条是你最喜欢的?请选择) * *寻找管理的起跑线 管理不是写在墙上,挂在嘴边的口号 成功的企业和失败的企业都有管理, 所以成功和失败不在于有没有管理,而在于是否有效管理 菲利浦----让我们做得更好 POSCO----We move the world in silence. 作业: 1. 问上司: 你记得我和你一起工作有多久了? 你能不能说一说, 自从有了我, 你感觉到我这块工作更让你放心了,还是更烦心了呢? (成功的管理者特点是, 让上司更轻松, 更舒心, 更安心) 2. 写工作现状报告 (人, 机, 料, 法, 环) man , machine, material , method, environment,