第7章现代公司战略管理.ppt

核心能力注意事项 不能认为核心能力会永远提供竞争优势 所有的核心能力都有变成核心刚性的潜在可能 核心刚性是过去的核心能力，它种下了组织惯性的种子，使得公司不能适当地对外部环境的变化作出反应。 战略近视症以及不灵活，可能绞杀公司的适应环境、抵御威胁的能力 关于核心竞争力讨论 通过核心竞争能力确定的业务称核心业务，是不能外包的.。 不能正确界定核心业务。 新的核心能力还未成熟前就误认为“已经有了新的核心能力。 过分延长核心能力危险。 核心能力也会发生变化。 过去：土地、资源、资本、劳动力 现在：信息、技术、知识、全球化 箴言 一个公司如果没有战略性地作出在哪里建立其核心能力，它就不可能拥有明智的外部交易型战略。 一个公司若没有建立核心能力的清晰目标，就不可能做出这样的努力。 PEST 行业分析 5力分析 内部分析 资源、能力核心竞争力 各种具体分析方法 企业面临的机会与威胁 SWOT 现在 未来 力 方法、力量 未来 宗旨----未来的远景 规定了企业未来远景与发展方向 描绘了企业达到目的、目标和未来角色之路 体现了价值观、信念和行为准则 涉及到所有利益相关的团体和部门 能有效地加强企业管理 是动态的，需要不断加以完善 远 景 现状 活动和任务 宗旨 思考 宗旨(Mission)与远景(Vision) Mission：回答什么是我们的任务？ Vision：回答我们想成为什么？ 愿景是企业未来可能的和人们所希望的状态。 宗旨与现实行为和状况相联系的指导原则。 宗旨、愿景、利润都对员工有激励作用 宗旨和远景任务陈述 宗旨陈述 美国石油公司是一家在全球范围经营的、综合性的石油化学公司。我们发现、开发石油资源并向用户提供高质量的产品与服务。我们高度负责地从事经营活动，以得到一流的资金回报，同时兼顾长期增长、股东收益和履行对社区和环境的责任。 宗旨和远景陈述 原景陈述 美国石油公司将成为一家全球性企业。它将被遍及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看做是卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我们的标志将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化并对其做出有效反应，我们将创造机会。 为什么要有宗旨？ 保证管理的系统性（由此增加成功的可能性） 没有宗旨，企业的成功将取决于： 中高层管理者的感觉 机会，而非系统成功 指导并激励管理者的决策和行为 宗旨陈述的好处 保证企业经营目的的一致性 为配置企业资源提供基础或标准 建立统一的企业风气或环境 统一员工的方向 唤起利益相关者对企业的好感和热情 态度宣言 调解分歧 用户导向 宗旨包括： 业务范围（即产品、市场、地域） 对过程的指标要求（即速度、质量、可靠性、底成本、领先地位等） 与相关团体相处的原则 商业伦理和道德 一个好的宗旨应该包括如下内容 企业目的、企业定位、公众形象、顾客、产品、市场、技术。 好的宗旨 引起员工关注并考虑到他们的利益 涉及了组织中所有的部门 员工有了认同感 如有必要，有计划地进行讨论和改进 对宗旨陈述的要求 对企业定义，并表明企业的追求 内容要窄到足以排除某些风险 宽到足以使企业有创造性地增长 将本企业与其它企业相区别 可作为评价现在和将来活动的基准体系 叙述足够清楚 确定企业宗旨 宗旨陈述的九大要素 用户 产品或服务 市场 技术 对生存、生长和利益的关切 观念：信念、价值观、道德倾向 自我认知：公司最独特的能力或竞争优势？ 对公众的关切 对雇员的关心 中土蓄在90年代初 总公司对子公司放羊，无战略，不象一个一体化的公司 子公司之间无效竞争，不做应该做的事 应该明白要做什么 中土蓄在98年的宗旨 成为中国前十大综合型国际国内贸易公司 产品和服务满足人们在衣、食等方面对自然、健康的要求 企业和员工一起成长 敢为人先 与业务伙伴长期合作，利益共享 努力成长，确保盈利，持续健康发展 确定企业目标 1：定义： 在一定期限内取得的成果 2：企业目标体系： 按层次分：总体、中间（职能、部门）、具体目标（岗位、个人） 按时限分：长期、短期 按目标的业务性质分：盈利、服务、福利、社会 3：目标的作用 三力：推动力、凝聚力、激励力 目标 赢利能力 市场 生产 产品 财务资源 物质设施 研究与开发 阻止机构 人力资源 顾客服务 社会责任 其它相关利益者 确定企业目标 5：目标设定时注意的事项 全面详细，重点突出 明确具体，尽力量化 先进合理，留有余地 相互制约，协调一致 灵活机动，适应环境 现在 未来 力 推动企业前进： 1. 力量：挖掘和培养核心竞争力 2. 方法：管理模式创新 3 . 执行：形成战略执行方案 方法、力量 外部分析 内部分析 宗旨和目标 挖掘和培养核心竞争力 管理模式创新 形成战略执行方案 方案评价、选择 职能部门策略