第8讲组织结构设计(学生主讲).ppt

* * * * 1、直线职能制在乐百氏创业初期的运用 2、直线职能制特征及其优缺点 3、第一次组织结构变革的原因分析 3.1环境的变化 3.2企业规模的扩大 3.3企业战略的改变 3.4高层权利中心转移 乐百氏组织结构的第一次变革 1、直线职能制在乐百氏创业初期的运用 持续时间：1989年-2001年，乐百氏创业初期 创业初期乐百氏的组织架构主要按产、供、销分成几大职能部门，实行集权式决策，通过“命令链”进行经营决策，维持日常的组织运行。 2、直线职能制特征及其优缺点 总裁 营销 财务 生产 研发 人事 直线领导,统一指挥 职能管理专业化 适用企业范围:中小型企业 适用市场环境:稳定环境 直线职能制在乐百氏创业初期有独特的优势 快速、灵活 充分利用组织资源，实现规模经济 促进深层次知识和技能的提高 高层管理者树立权威 不利的方面 对环境变化的反应较慢 引起高层决策堆积 各部门间缺少横向协调，对组织目标的认识有限 缺乏创新 3、第一次组织结构变革的原因分析 3.1环境的变化 乐百氏2000年3月被达能控股，2001年8月完成第一次组织结构调整。在这一年多的时间里，外部环境的变化导致公司企业战略的变化是乐百氏进行组织变革的最根本原因。 变革时期的内外部环境SWOT分析 优势 1、12年间发展成为中国饮料工业龙头企业，具有较高的品牌认可度 2、企业内部的高凝聚力 劣势 1、直线职能组织结构不适合组织长期发展 2、轻视规范管理，缺乏对终端和渠道的控制 3、文化冲突 机会 1、被达能收购后，能进一步借助达能的力量整合外部资源，发挥内部优势 2、 外部市场处在简单稳定的低不确定环境中 威胁 1、行业竞争激烈 2、消费者需求多样化，对企业的产品和服务提出挑战 3.2企业规模的扩大 乐百氏创业初期 (萌芽阶段) 规模较小,生产少数几种产品 乐百氏成长期: 企业规模扩大,经营领域不断拓展 3.3企业战略的改变 收购前 ： 乐百氏的稳定型战略与直线职能制结构相匹配 收购后： 乐百氏不得不调整自身战略与达能总体战略相符合 3.4高层权利中心的转移 成立初期: 何伯权、杨杰强等五人作为创始人 ,对企业决策直接负责 与达能合资之后: 创业型老板变成了股东兼职业经理人 事业部制框架 2001-2002年何伯权时代 瓶装水事业部 8个职能部门 总裁 酸奶事业部 牛奶事业部 桶装水事业部 销售总部 茶饮料事业部 区域事业部制框架 2002-2003年秦鹏时代 北方事业部 桶装水事业部 总裁 华北事业部 华东事业部 中南事业部 职能部门 西南事业部 第二次组织结构的变革 一、环境分析 二、达能的战略 三、变革后可能产生的问题 行业环境分析——波特的五种力量模型 潜在替代产品 企业间竞争 购买者议价能力 潜在新竞争者的进入 供应商议价能力 买方的议价能力 1.市场购买者品牌忠诚度低 2.价格敏感型居多 3.产品的同质 买方具有优势 潜在新竞争者的进入 1.规模经济性不明显 2.产品差异化程度低 3.成本低高收入 4.潜在进入者是一大威胁 潜在替代产品 就替代品而言，它对行业有着敏感的影响力量 例如:桶装水细分市场上 行业内企业数量和力量的对比 1.桶装水饮料 2.果汁及果汁饮 3.碳酸饮料 4.茶饮料 5.其他饮料 至2002年中国的饮料行业大致经历四个阶段 1.1979-1995年为第一阶段，可口可乐和百事可乐碳酸饮料的天下， 2.1996-2000年为第二阶段，娃哈哈、乐百氏和农夫山泉包装水在中国的热销， 3.第三阶段是2001年康师傅茶饮料倍受青睐， 4.2002年最引人注目的是以统一鲜橙多为代表的果汁饮料在市场上的火爆销售 达能中国攻略时间表 1987年，成立广州达能酸奶公司。 1994年，与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。 1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。 2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权。 2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。 2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。 2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。 2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。 2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。 2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。  你知道的这些品牌 飘柔,海飞丝,佳洁士,索芙特,相宜本草,丁家