87学年硕士班新生座谈会 - 辅仁大学学术资源网.ppt

企業程序再造講義I楊銘賢輔仁大學資訊管理學系 2007年 壹、企業程序再造的基本觀念 亞當史密斯的國富論所強調的分工(福特的生產分工與通用總裁 Sloan 的管理分工)適合大量生產，有規模經濟，但對顧客導向的多元性(個性化)需求，則有賴合工，將原來拆解的組織架構依自然的跨部門流程重新組裝回去→企業再造(企業程序再造BPR)→(需要條件：個性獨立、願意冒險、勇於創新求變)。 缺乏競爭力的公司之癥結(不同部門間的合作和協調是問題的源頭)在於這些公司的做事方法、動機(因小失大。因局部效率，忽略整體效率)→造成成果與目標的差異。 市場的3個力量(Customer、Competition、Change)。 以流程為中心，重視工作(分工論使企業中無人了解整個流程，亦無人負全責)。 企業程序再造的4個Key ◎根本重新思考(為何做目前的事?)。 ◎徹底翻新作業流程(根除現有架構)。 ◎戲劇性(大躍進)。 ◎(改善)流程。 (何種企業需要再造?◎問題叢生者 ◎目前不錯但有隱憂 ◎目前極佳為取得優勢)。 例一：IBM信貸公司(6天~2周／14人→ 4hr以通才取代專才)。 例二：福特的採購付款(500人→125人，採購+驗收+會計財務(部)→驗收部) 例三：柯達公司(70週的RD→38週，同步工程應用)。 要點：◎程序再造方向→未劃地自限。 ◎野心(決定性突破)。 ◎打破規則。 ◎靈活運用IT。 BPR特色 ◎整合工作程序(無分工所需之裝配線)。 ◎由員工做決策(非事事聽令上級)。 ◎順著現況自然成形(不必堅持程序的連續性)→如：為了便利性，處理某步驟的前半後可先跳到下一步驟。 ◎程序多樣化(終結標準化)→如：IBM信貸可有三種方案。 ◎超越組織界線來完成工作(合併工作，簡化流程→效率↑，成本↓)。 ◎減少審核／監督(至少不要非事事審核不可)。 ◎減少折衝協調(如：福特的驗收部，PG代Wal-Mart處理Pampers的存貨供給／管理)。 ◎提供單點接觸(出現了專案經理人)。 ◎同時享有集權／分權的好處(透過IT)。 BPR後的工作環境 ◎工作單位： 職能→流程工作小組(可有不同型式，視工作需要而定)。 ◎工作本質：簡單→多層面(員工必須學習／成長)。 ◎員工角色：應聲蟲→參與者。 ◎員工訓練：訓練(技術／能力)→教育(洞察力／了解力)。 ◎考績／薪資：活動→結果。 ◎晉升標準：績效→能力。 ◎價值觀(文化)：保護自己→生產力(服務顧客)。 ◎經理人角色：監督者→教練。 ◎組織結構：垂直→扁平。 ◎主管角色：計分者(評量員工)→領袖(以身作則)。 企業系統的鑽石圖： IT的力量(非BPR必要，但很關鍵) 應突破思考窠臼(用歸納性思考----認清強而有力的解答，再找它能化解的問題)而非演繹性思考(透過現有流程，尋思運用IT的方法)。 先製造問題，再解決問題(供應製造需求→19世紀法國經濟學者Baptiste所言) 一項重要的科技通常如此，如影印機。 故市場調查不適用於創新產品的RD(Sony如此，依賴研發人員的洞察力)。 科技的力量不在改善舊流程，而在使組織打破成規(再造)。 連線資料庫、專家系統、通訊網路(專權＋分權)、決策支援工具(不必由經理人做一切決定)、無線傳輸、手提電腦、互動影碟、自動識別與追蹤科技、高速網路(即時交換)…等IT均打破舊規則。  貳、企業程序再造的做法 BPR團隊的組成-成員 1.領導人→授權及推動BPR的高階主管。 2.流程負責人→負責某個特定流程的BPR工作的主管。 3.再造小組→負責某個特定流程之BPR工作分析、設 計、執行。 4.指導委員會→決定組織整體BPR策略，及督導其執行 進度的資深主管們 5.再造專家→負責BPR技巧、工具及整合不同BPR計畫 的專家。 BPR團隊的組成-角色 1.領導人 →夢想家、驅動者，屬自告奮勇，能塑造BPR環境，又能以身作則者(應有足夠權威，通常是COO或總經理，至少能有權決定所有BPR的工作)。 →主要工作應先傳遞BPR訊息(透過信號、象徵、制度)以激勵及帶動員工嘗試大幅度的改變。 2.流程負責人→主要在監督特定流程的BPR工作，負責資源取得、抗拒組織原有制度之干擾、折衝協調。 →