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A组 供应链整合与创新 讨论问题１： 核心供应商承担了公司的核心业务，但是在关键的时刻掉链子，保证不了产品的及时交 付，影响非常大，如何处理？定制包材，因是小批量，多品种，如何保证供应？ 与会者1 ：1 ）安排供应商在厂商附近，就近供货；2 ）对供应商库存进行分享，让供应 商预留一定库存； 3 ）质量往前延展，通过驻厂质检，提高送货效率； 与会者2 不把鸡蛋放在同一个篮子里，不要依赖于一家供应商，虽然是核心供应商，但 是要有两家或两三家以上； 与会者3 ：1 ）价格让步：因为是小批量多品种，供应商付出更多，所以在价格上给予一 定的优势。由于供应商做定制包材，后续大单给该供应商做也此鼓励；2 ）利用买方 市场；3 ）加强透明化管理。 与会者3 ：1 ）让经销商自己做，即如果是经销商提出定期酒，需要他们自己找供应商生 产包材（但需由汾酒指定的包材供应商）；2 ）对供应商进行分类，针对优选供应商， 他们必须确保供货。 IBM专家 ： 1 ）进行合理的产品品类规划 ，尽可能将产品组件标准化，尽可能让供应商进行毛坏件 的生产储备，实现灵活性调整，采取大规模定制生产策略； 2 ）避免唯一供应商供货，可采取多货源及配额协议，进行多供应商的配额分配供应管 理； 3 ）采取新型的供应链模式：VMI （供应商管理库存）及供应商寄售库存的管理模式； 4 ）从管理手段上给予一些奖惩措施，让厂商意识到自身利益跟责任是相适应的，这样 就不会有掉链子的事情发生。 讨论问题2 ： 对供应商进行协同管理时，需要供应商定期录入数据，但录入不及时，或数据不真实， 如何处理？ 与会者1 ：1 ）需要考虑系统对接是否增加供应商额外成本或成本是否过高？2 ）给予 利益，对它有帮助；3 ）政策上给予支持，共赢； 与会者2 ：设计上要对供应商有一些利益分配，如能提供真实数据。厂商与供应商是利 益共同体，要让供应商知道利益共同体带来的好处，供应商录入数据的真实性是对他有利的， 企业按照他录入的数据安排计划进行生产，满足客户需求，由于不真实的数据他要承担相应 的责任. IBM专家: 1 ）强化供应链可视，让供应商不仅了解到厂商需求，还可以延伸到客户，形成客户、 厂商、供应商三方面的协同及信息共享，让合作伙伴在供应链可视化管理中得到实惠； 2 ）企业竞争是“供应链”之间的竞争，是利益相关者结合体之间的竞争，即企业的竞 争是供应链上下游联合体之间的竞争，是企业对应的供应商，供应商的供应商，客户，客户 的客户，形成一个链条跟另外的企业链条的竞争，让合作伙伴在竞争中受益； 3 ）将信息共享纳入供应商考核指标之一，通过供应商评估体系，实现供应商的优胜劣 汰。 讨论问题3 ： 产供销协同时，如何处理插单的问题？由于定制订单及B2C客户订单小批量多品种， 并且时间要求也比较快，需要生产采购如何快速地进行调整及反应？ 与会者1 ：将生产计划进行分解到周计划及日排程，缩短排程周期，提高生产计划调整 的灵活性； 与会者2 ：1 ）合理设计产品品类规划，以前汾酒定制品类很多，但是这两年定制品由 以前的两三百个变成现在的三四十个；2 ）插单就必须安排加班做完； 与会者3 ：通过年度计划分解到季度计划，再分解到月度计划，然后设定库存上下限， 保证合理运作及调整。 IBM专家: 1 ）需要控制插单，首先需要思考，为什么会有插单？特别是紧急订单，我们需要从源 头来看。必须重视需求计划的制定与管理，建议从源头看能不能在需求管理方面进行认真的， 或者说更准确的数据填报； 2 ）需求如何有限地传递到供应执行？需要建立产供销的集成计划协调管理机制，通过 形成供需之间闭环的循环沟通机制，保证新需求或需求调整能够有效地及时传导给供应部门， 从而避免插单，提高对客户需求的快速反应； 3 ）在生产计划环节设定“锁定期”的方法。也就是在“锁定期”内，不能接单，不能 进行调整，业务人员需向客户明确交货规则，我们不应该只听客户的要求，我们也需要对客 户进行引导及管理。 B组 营销渠道管理与优化 讨论话题1 ：如何实现渠道精细化管理 与会者1 ：我们在渠道方面，是以我们内