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組織行為學 Chapter 16 組織文化 16-* 全球化啟示 儘管有強勢的組織文化，仍不可以輕忽當地文化 管理者應該在文化差異上要敏感一些： 將音調壓低、說話速度放慢 多加聆聽 避免宗教與政治話題 所有全球企業（不是只有美國）都需要對文化差異更加敏感 組織行為學 Chapter 16 組織文化 16-* 結論及對管理者的啟示 員工對組織的客觀特性，會產生主觀的知覺： 這些正面或負面的知覺，還會影響員工績效及工作滿足感 組織行為學 Chapter 16 組織文化 16-* 結論及對管理者的啟示 管理當局很難去改變強勢的組織文化 強勢文化短時間內有相當的僵固性 招募的新員工，是否能與組織文化契合，對該員工的激勵、工作滿足感、組織承諾與離職率，具關鍵影響力 得宜的社會化會讓員工知道正確的做事方式，促進員工績效 管理者的言行可以樹立典範，有助於創造重視道德的文化、引進職場性靈或是建立正面組織文化 組織行為學 Chapter 16 組織文化 16-* Chapter 16 組織文化 組織行為學 Chapter 16 組織文化 16-* 研讀本章後，你應該能： 1. 界定組織文化及其主要組成分子 2. 指出組織文化對組織及其成員的正面與負面影響 3. 列出決定組織文化，以及維護組織文化的因素分別為何 4. 解釋文化如何深入員工心中 5. 敘述如何建立道德文化 6. 描述正面的組織文化 7. 界定性靈文化的特質 8. 當組織文化進行跨國傳輸，如何受到國家文化的影響 組織行為學 Chapter 16 組織文化 16-* 組織文化 1/2 機構化：組織文化的先驅 當一個組織被機構化後，就與員工有所分別，擁有自己的生命，不再依附於創辦者或任何人身上 組織行為學 Chapter 16 組織文化 16-* 組織文化 2/2 組織文化 組織成員所共同抱持的意義體系，使得組織不同於其他組織 七種重要特質 創新與冒險的程度 要求精細的程度 注重結果的程度 重視人員感受的程度 強調團隊的程度 積極進取的程度 強調穩定的程度 組織行為學 Chapter 16 組織文化 16-* 組織是否有統一的文化？ 組織文化是個敘述性名詞：可以取代正式化 主文化 組織中大部分成員，所共有的核心價值觀(core values) 次文化 由某部門成員所特有的，可能因部門化的設計，或地理上的區隔所造成 組織行為學 Chapter 16 組織文化 16-* 強勢與弱勢文化 強勢文化 員工廣泛接受並強烈持有核心價值觀 組織文化與正式化均是愈高則成員愈可預測、愈有秩序，一致性也愈高 但組織文化愈強勢，就愈不需要正式規定來管制員工行為，因為已內化在員工心中 組織行為學 Chapter 16 組織文化 16-* 組織文化的功能 扮演了釐清界限之角色，使組織不同於其他組織 在組織成員之間傳導認同感 使組織成員將組織大局放在個人利益之前 提高社會系統穩定性 提供擔任了澄清疑惑及控制的機制，引導與塑造員工的態度及行為 組織文化能做什麼？ Facebook常描述自己是「在毫秒與TB的世界中， 經常接受新挑戰的尖端科技公司」，大多數員工年齡在40歲以下，喜歡在充滿變化與模糊的快節奏環境下工作。Facebook鼓勵員工在公司創新氛圍下要多互動， 並樂於見到互動後激發出的各種實驗性質想法， 對於所引發的衝突與風險，也樂於承受。公司就是想在員工身上，培育出歡樂、休閒與充滿學院氣息的特質。 （資料來源︰Jonathan Sprague/Redux） 組織行為學 Chapter 16 組織文化 16-* 組織文化的負面影響1/2 機構化 機構化並非全然不好，但是確實會讓一些有爭議值得深思的行為或習慣，會扼殺創新，甚至會為了要維護組織文化，最終卻毀了整個組織。 阻礙變革 發生於環境快速且持續改變時，組織固有文化可能不再合適 組織行為學 Chapter 16 組織文化 16-* 組織文化的負面影響2/2 阻礙員工多樣化 強勢文化下，組織成員常感受到極大的遵從壓力 ，可能會導致機構化的錯誤 阻礙購併 不相容的文化往往會毀掉一椿美好的購併案 組織行為學 Chapter 16 組織文化 16-* 組織文化如何形成 受到其創辦人的影響 ： 創辦人只僱用及留住那些想法、做法與其相同的人 創辦人教導並同化員工的想法與做法 創辦人以身教來鼓勵員工認同他們，並進一步將自己的信念、價值觀與假設內化於員工心中 Tony Hsieh 是Z 的CEO， 也是公司文化的創建者。Hsieh 邀請所有員工參與，共同構建了公司文化中的十大重要核心價值，並以此作為所有決策的圭臬。核心價值觀包括︰透過服務讓顧客發出WOW的讚嘆、樂於接受與驅動變革、不忘添加趣味與一點古怪、樂於開創冒險與嘗試新事物、追求成