ch8 全球环境下的策略 - myweb.ppt

寶鹼全球策略新革命 寶鹼公司一直是世界上最國際化的公司，其年銷售額有54%來自美國本土以外。 1990年代，它的獲利能力開始下降，因為在不同國家的子公司，卻同樣地執行的重複的生產、行銷及管理活動。 1993的組織再造：將生產集中在幾家工廠中，使其能夠為某些區域市場提供較佳的規模經濟效益。 組織2005：每個事業體單位都必須對自己產品的獲利、製造、行銷和研發負起完全責任，必需將生產集中在幾個大廠，並儘可能建立全球共同的知名品牌。 全球環境下的策略 全球與國家環境 藉由全球擴張增加獲利能力與利潤成長 成本壓力與當地回應壓力 選擇一個全球策略 基本的進入決策 進入模式的選擇 全球策略聯盟 策略聯盟的運作 全球與國家環境 生產與市場的全球化 跨國貿易與投資障礙降低 各國間成本與品質等生產因素的差異 策略意涵 產業競爭疆界日益模糊 競爭程度提高 新市場機會增加 國家競爭優勢 藉由全球擴張增加獲利能力 1/3 擴大市場：運用產品 公司運用獨特能力到國外市場進行擴張以獲取鉅額報酬，特別是這些國外市場中的當地競爭者缺乏相似的競爭力和產品時。 從全球產量獲取成本經濟 由單一或少數工廠來服務全球市場，與下滑的經驗曲線及建立低成本的位置概念是一致的。 沃爾瑪的全球擴張 1991年在墨西哥開設第一家海外分店。 面對的問題： 不完備的基礎建設、擁擠的道路、缺少可以準時配銷的當地供應商、售價比美國貴20%、和銷售在美國受歡迎的產品。 改良方法： 改善配銷制度、販賣商品符合當地偏好、降低存貨及運輸成本。 藉由全球擴張增加獲利能力 2/3 區位經濟 在最適合的地點執行價值創造活動，所產生的經濟利益。 效果 可降低成本 可使公司差異化 限制 運輸成本和貿易障礙 政治和經濟風險 藉由全球擴張增加獲利能力 3/3 運用全球子公司的技能 在多國籍企業的全球營運網絡間可創造出競爭力。 並非只有總公司有創造價值的能力。 經理人必須建立激勵系統以鼓勵當地員工去從事獲取新競爭力的活動。 經理人必須適時地做確認的程序，在公司內幫助轉移具有價值的競爭力。 成本壓力與當地回應的壓力 成本縮減的壓力 當公司生產大宗商品時。 在非價格因素上進行差異化是非常困難的 價格才是主要的競爭武器 競爭者處於低成本的位置。 競爭者產能過剩。 消費者較強勢且轉換成本很低時。 世界貿易和投資環境的自由化。 當地回應的壓力 消費者品味和偏好的差異(變大or變小？) 基礎設施和傳統習慣的差異 配銷通路的差異 當地政府的要求 四種基本策略 全球策略選擇 3/4 全球標準化策略 藉由經驗曲線效果和位置經濟的成本縮減以增加獲利能力；追求全球規模的低成本策略。 將生產、行銷、研發等活動集中在少數有利的地區。 當成本縮減壓力強而當地回應的壓力小時，追求全球標準化策略是最合理的。 全球策略選擇 2/4 當地化(多國)策略 量身訂做的貨物或服務，提供迎合不同國家市場口味與偏好的產品。 使公司能有最大的當地回應的經營模式。 若當地回應的壓力高而成本縮減的壓力低時，多國策略是最合理的。 追求多國策略的公司會因過度分權而失去轉移技能和產品的能力。 全球策略選擇 4/4 跨國策略 同時追求降低成本與當地回應的策略，且此策略轉移競爭力的方式與全球學習是一致的。 追求此種策略實際上相當困難，因為企業必須處理相互衝突的需求。 全球策略選擇 1/4 國際策略 轉移有價值的競爭力和產品到國外市場創造價值，而且是當地競爭者所缺乏的競爭力和產品。 如果公司所擁有之有價值的獨特競爭力是國外市場的當地競爭者所缺乏的，而且公司面對較低的當地回應壓力和成本縮減時，國際策略將非常有用。 在全球競爭下不同策略的優勢與劣勢 策略改變 基本的進入決策 1/2 進入哪個海外市場 對長期的獲利潛能進行評估。 是市場規模，消費者購買力，以及消費者未來可能購買力的函數。 計算在該國從事生意所產生之利益－成本－風險的關係。 是經濟發展和政治穩定度的函數。 公司的經營模式在國外市場創造的價值 基本的進入決策 2/2 進入時機 先行者的優勢：品牌、經驗曲線、顧客轉換 先行者的劣勢：開拓成本(促銷、設立、教育) 進入規模與策略承諾 以大規模進入國外市場就是策略承諾，包含正面和負面的看法。 小規模進入的利益與劣勢 進入模式的選擇 出口 授權 特許加盟 合資 獨資子公司 各種不同進入模式的優勢與劣勢 進入模式的選擇 獨特能力和進入模式 採國際策略 技術競爭力 擁有完全所有權的子公司比授權與合資更適合採用。 管理競爭力 特許加盟，合資，擁有完全所有權的子公司。 成本縮減壓力和進入模式 全球策略、跨國策略 當公司成本縮減的壓力大時 出口和擁有完全所有權的子公司 全球策略聯盟 係指公司之間的合作協定，可為正