chapter5 科技创新与产业生命周期.doc

第五章 科技創新與產業生命週期 5.1　技術創新的三個階段 5.2　技術驅動型創新的挑戰 5.3　產業結構變遷對於創新利益的影響 5.4　案例：麥尼里能否再造昇陽電腦的新機 自產品的市場生命週期發展歷程來看，技術創新可以分為產品創新、製程創新、以及經營創新等三個階段。一般而言，產品面的重大創新主要發生在市場生命週期的初期﹐製程面創新則發生在市場中期﹐而在中期以後，因產品與製程都已大致定型﹐顧客需求明確且市場也趨近成熟﹐因此創新的方向轉向成本、品質、通路、顧客服務等經營管理面的議題，當然也包括如何利用經營模式的創新，來維持企業的競爭力。（如圖） 通常第一階段創新的重點，主要集中於產品功能上的創新。由於當時市場需求不確定，規模也很小，企業經營是以產品創新來引發市場需求為唯一的目標，因此組織運作十分具有彈性，研發與市場的互動也非常密切，生產製造與管理效率在這一階段重要性則相對較低。 以汽車製造產業為例，在福特T型車出世以前，汽車產品創新的頻率與成果均極高，各家競爭廠商不斷推出多樣的新產品，也不斷改進產品的功能。一旦T型車成為市場標準產品規格以後，創新的重點則轉向如何有效率的進行大量生產。福特公司曾在15年間只有T型車這一樣產品，但每年生產規模可高達200萬輛。航空製造產業也曾發生類似的現象，D3型飛機成為市場標準規格之後，道格拉斯公司產品創新的速度大幅下降，但這一型飛機所創造的營業規模卻數倍於以往的多樣化產品。 產品創新階段所面對的最大挑戰，就是如何使創新產品符合顧客需求，並立足於一個成長中的市場。許多在技術面屬於重大創新的產品，都是因為第一階段運作不順利，而招致失敗。例如，RCA在1971年投入發展雷射儲存的影碟產品，但受限於磁頭技術難以突破，最後還是退出市場。另一個例子是， Apple公司在1994年領先推出PDA新產品Newton，大家一致預期這項產品將極具市場潛力，不過Newton的銷售額卻始終無法打開，最後Apple也只有宣布退出PDA市場。但我們知道雷射儲存產品(CD, CD-ROM, DVD等)，在80年代以後逐漸成為影音市場的主流，而PDA產品也在2000年開始大賣。 JVC公司在1956年開始錄放影機新產品的開發案，但在第一階段的產品創新過程，就耗費了近20年的光陰，其間開發出十餘種機型，皆因為無法符合顧客需求，而始終無法跨越市場需求的鴻溝。最後在1976年才終於開發出能夠符合市場需求的VHS規格錄放影機，並且與新力纏鬥約十年的時間後，才使顧客真正認識到VHS產品功能的優越性，成為錄放影機市場的主導規格。 上述案例告訴我們，產品創新階段除了要克服技術面的難題外，還需要滿足顧客需求與引發市場成長。RCA在影碟機（LD）產品失敗的原因是產品技術不成熟，Apple在PDA產品失敗的原因是無法引發市場需求，而JVC開發VHS產品成功的原因，則是因為能夠持續堅持創新，直到產品功能符合顧客需求並引發市場成長。 顯然產品創新階段是一種技術創新與市場需求互動的過程，其中影響成敗的關鍵因素，將在於是否能夠有效運用技術創新所形成的優異產品功能來跨越市場需求的鴻溝，並進而引發市場的成長。處於這一階段的企業為了早日將產品推上市場，經常採取與競爭對手策略聯盟的手段。例如，Philip與Sony合作開發CD Player，Intel將CPU專利授權AMD生產，DVD聯盟更包括美日歐等十餘家主要消費電子大廠。策略聯盟的目的都是為了共同促成市場的形成，不過一旦市場明顯進入成長期，聯盟的需求消失，廠商間又會自動轉為競爭的態勢。 當市場進入成長階段，如何攫取大量的市場利益，就成為企業經營的主要目標。這一階段的創新重點在於如何運用製程上的創新,來提升產能競爭力與擴大市場佔有率。處於製程創新階段的企業，組織運作將相當程度的授權，對於部門績效的重視程度要高過於內部管理制度建立，創新的焦點在於內部流程，設備投資規模也不斷的增加之中。事實上，在製程創新階段所謂產品功能上的改進仍然持續的進行, 因此研發與製造之間的整合也是十分重要, 功能、速度、品質、成本都是這一階段的競爭重心。如以整體創新活動的產出效益而言，製程創新是技術創新三階段中對於企業利潤貢獻最大的一個階段，因此可以說是企業經營管理活動的主要重心。 有些大型企業由於組織結構較為僵化，往往比較困難從事重大的產品創新。但如果他們能夠預先掌握市場成長的趨勢，採取快速跟進的產品策略，迅速在製程創新階段形成領先地位，並攫取大量的市場利潤，反而可能成為風險低報酬高的一種市場進入策略。 日本松下在VHS錄影機市場競爭中，雖然無法領先產品創新，但卻全力投入在後續的製程創新階段，最後反而成為市場最大的佔有者。這種採取快速跟進策略，並在製程創新階段爭取市場領導地位的廠商，大都需要具備以下六種組織與技術資源