最佳领导力培养榜出炉（图） .docVIP

　　最佳领导力培养榜出炉（图） 　　危机下，如何让继任之树长青？ 　　这20家公司是即便在危机中也不放松领导力培养与传承的高手，越危机，越强调内功修炼，更为重要的是——他们都是务实创新的佼佼者。 　　很多人都把眼光盯在张忠谋的背后，他们都有一个疑问：谁会跑在张忠谋的后面？10月17日，台积电运动会举办，作为一个标志性的动作，“半导体教父”张忠谋要带领员工跑5000米长跑，自6月份复出的张忠谋身兼董事长和CEO职位，因为“裁员”和业绩等原因，张忠谋亲手撤换了自己一手培养多年的蔡力行。 　　这是一个极具东方象征意义的问号，一般跟在张忠谋身后都是接班人，去年运动会跑在张忠谋后面的是当时的CEO蔡力行。张忠谋的接班人策略采取的是“赛马”哲学，他曾在2007年跟韦尔奇的对话中有所透露，“过去二十年来，我曾经安排营运长接班人选多次。” 　　事实上，即使在大危机之下，“老帅出马”后的重要战略都不是在业务层面，而是在领导力层面，我们看看另一“教父级”人物柳传志，他把自己复出后的定位放在“制片人”上，柳传志的另一个重心是“联想学院”，要以“死磕”的决心再造一批联想之星。 　　“老帅出马”的故事只是2009年领导力变革的一个缩影，但紧接着的拷问是，那公司的接班人计划是否有变？更大的疑问则是，对于更多没有“压阵脚”老帅的中国企业领导人而言，面对经济危机的熊熊烈火，如何让继任之树长青？如何为危机后的下一轮增长积蓄最强悍的力量？ 　　这是《中国企业家》与Hay（合益）集团合作推出的“2009年中国最佳领导力培养公司榜”的主题。 　　我们的意思是，大危机之下，那些仍把领导力培养与发展当作“头等大事”，仍然保持着全球视野、未雨绸缪的长远眼光，仍然在领导力培养的战略性、系统化、高管参与度、多样性、结果导向等方面力行不辍的，才是领导力培养的真正英雄。 　　2009年，我们通过一系列系统的研究方法，专业的评委评审系统，从200家优秀的中国大公司中精选出40家（包括中国香港、台湾的大公司），对其领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈。历时5个多月时间，我们选出了中国“最佳领导力培养”的TOP20，特别的，我们对他们在“危机下的领导力培养”话题进行了系统性调研。 　　这20家公司是我们心目中的“烈火金刚”，他们都是立足当下、前瞻未来的高手，越危机，越强调内功修炼。 　　越低迷，越修炼“内功” 　　在针对候选公司的调查中，结果显示，经济低迷时期，接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性，六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者（见图1、图2）。 　　“有力的领导”往往被看作伟大公司在挑战中持续成长、变革和再生最重要的关键因素之一。如同很多人选择重返校园修炼自身一样，优秀企业在危机时刻更加关注领导力的培养。 　　研究表明，拥有强大领导力培养能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·乌尔里克、诺姆·斯莫尔伍德就在《哈佛商业评论》上撰文称，如果领导者能够组织好资源服务客户，激励员工以客户为重心，跟踪企业对客户的服务水平，就可以将企业的领导力品牌转化为市场份额。他们研究了多家知名领导力品牌公司，如通用电气、强生、百事、波音、迪士尼、宝洁等，这些公司在过去10年的市盈率水平，始终高于所在行业的平均水平。 　　我们也分析了部分上榜公司的市盈率情况，比如万科、招商银行、海尔等，他们3年的市盈率状况，也是高于行业的平均水平。 　　“有力的领导”才能有“有力的增长”，2009年，沙钢集团是唯一入选财富500强榜单的内地民营企业，排名444位，2008年沙钢全年实现销售收入1452亿元。这个强悍的钢铁沙皇，其领导力培养战略却一直不为外界所知，危机之年，他除了“去沈文荣”化，还把一大精力放在培训新人上。沈文荣告诉《中国企业家》，“沙钢‘十一五规划’第一条，不是要增产多少吨钢、多少吨铁，而是要保证长青的队伍。” 　　另一个特别的例子是华为，金融危机导致通信设备销售不振情况下，华为2008年销售逆市增长43%，超过几乎所有竞争者，2008年实现合同销售额233亿美元，实际销售额183亿美元。除了华为的战略联盟和客户融资等非常规武器，华为在领导力培养和发展系统也是另一个非常规武器。评委之一、《创富志》主编张信东认为华为的领导力培养已经登峰造极，“即便任正非退休了，华为凭借现有的人才储备和领导人培养机制，依然可以较长时间内屹立不倒。” 　　不花哨，更务实创新 　　我们2009年的调研发现，在领导力培养上，上榜企业的领导人很少从国外花哨的领导力概念中汲取力量，而是依托本土，根据本公司的现实路径进行领导力培养的设计和创新。 　　华润集团有一个培养CEO级领导力的“60班”、“70班”，这是一个带有独特中国符号的名称，这种设置有点像中央