本土职业经理人怎样进行领导力培养 .docVIP

　　本土职业经理人怎样进行领导力培养 　　经济危机让我们更深刻地认识到领导力对企业成败的关键作用。德鲁克曾说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”一家企业能否在危机中突破，取决于他们的领导团队能否在思维和能力方面进行突破，中国的领先企业已经在领导力发展和领导力培养方面做出了大胆尝试和修炼。 　优秀领导者能创造企业文化。他们的工作是无形的，看不见的；而普通领导者的作为是能看到的，是有形的。在创造这种文化之后，优秀领导者的工作就如老子所说：无为而治。一方面企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面企业又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。 　　毋庸置疑，发展领导力已经成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在受到越来越多地重视。但是我们发现，很多企业都面临同样一个难题：培训多多，效果寥寥。这是为什么呢？ 　　李教授，在英国阿什里奇（Ashridge）商学院讲授领导力和行为研究，又在为中国企业（中石化、ABB、诺华制药、太古饮料公司）进行了大量培训之后，对中国企业的领导力培养，做出了自己的建议。 　　他认为：一方面企业总是面临着不断变化的竞争环境。而另一方面，企业又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：观念、态度，以及文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。事实上，这不仅关系到领导力发展一个方面，对企业来说，管理方面的任何改变和创新，都将在，且只能在一个灵活而开放的文化环境中发生。 　　领导力培养：中国企业家在误读领导力 　　记者：面对越来越激烈的国际化竞争，中国企业如何来进行未来的领导力培养？ 　　李：我目前在国内给一些中国企业讲课中发现：中国人对领导力的定义和世界趋势是不一样的。中国企业的领导者还是更传统地倾向于命令与控制。 　　显然，这种陈旧的方式已经跟不上时代，中国企业的领导者应该更加灵活。就我的观察，现在中国领导者身上最缺的几项关键技能，第一就是“教练”，或者说是“辅导”。 　　第二，授权。中国企业的领导者不善于授权，这种不善于授权会影响领导者整个领导能力的发挥。 　　第三，愿景能力。领导者能否高瞻远瞩看到未来？这也可以说是一种技能。在具备了这种愿景能力之后，紧接着，如何将愿景执行下去？这又涉及到另一种技能，就是影响力。作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想。 　　领导力培养：仅仅培训，催生不了领导力 　　记者：在您看来，面对国际竞争环境，中国企业在领导力培养方面是否犯了一些可怕甚至是致命的错误？ 　　李：领导力培养方面确实有问题，但我更愿意称之为不足。中国企业往往只重视培训这个阶段，比如说两周或是一个月的培训，结束之后却没有后续工作。但是，一个企业要想在真正意义上对一个领导进行领导力培养的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。 　　这需要一种企业文化，它能创造这种学习和实践的环境。 　　管理大师彼得·圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功——学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。 　　再有一点就是，在企业里参加培训的人，往往不是一把手。这些人常常觉得：培训之后最欠缺的，是一把手对他们的支持。我们都知道，一把手的态度将直接影响到高级经理人领导力的发展。而这，又涉及到企业文化。 　　领导力培养：有什么文化，就有什么领导人 　　记者：我们常说企业文化是领导人文化，那塑造您所说的这种学习文化，需要领导人具备一种什么样的态度？究竟两者谁是第一推动力？ 　　李：譬如说开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。 　　另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导人都非常重要。当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被指正。 　　记者：中国企业在领导力评估上，应该重视哪些方面？ 　　李：领导力的好和不好，用什么来鉴定？取决于领导人的业绩。业绩包括很多内容，譬如：财务方面的指标，或者在执行新的组织架构和战略方面的考