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　　构建服务为主旨的高职教学督导系统论文 摘要：构建高职院校的教学督导系统，应强调以服务为宗旨，实施“绩效与薪酬直接挂钩”的人事制度，并设教学工作督导委员会与教学管理委员会，以“外聘为主”建立督导专家队伍，强调教学督导牢固树立“管理即 摘要：构建高职院校的教学督导系统，应强调以服务为宗旨，实施“绩效与薪酬直接挂钩”的人事制度，并设教学工作督导委员会与教学管理委员会，以“外聘为主”建立督导专家队伍，强调教学督导牢固树立“管理即服务”的角色意识，建构科学的、尊重教师个性的教学质量评价指标体系，建立督导、学生、学院三方综合评价方法，编制实用的质量测评软件系统，创建教学质量信息交流平台。 关键词：高职教育；教学督导系统；服务；组织架构；督导队伍；评价方法 本文提及的“教学督导”并非指各级政府授权的主要针对基础教育的具有“督政”和“督学”职能的“督导”，而是指高等院校领导授权的主要针对高等教育教学质量监控、建设、评价、指导、保障的专家团队行为的“督导”。 在全国高职院校数及在校生数已占高等教育半壁江山，日渐讲求人才培养工作水平质量的大背景之下，深圳职院秉持“以用立业、以德立人、以特立校，努力跻身世界一流技术大学”的教学理念，历时3年多，成功构建了一整套用于学校教师教学质量监控与保障的教学督导系统。 教育部专家对该教学督导系统给予了高度评价，专家组一致认为，该教学督导系统研究的成果具有科学性、导向性和实用性，达到了国内领先水平，具有较强的指导意义和较高推广价值。 一、进阶 该教学督导系统是以全国高等教育科学“十五”规划重点课题(18-107-2)《我国高等职业技术院校教学质量评价指标体系的研究》为中心进行研究并外延发展的，强调服务为主旨，酌情进阶，分步推进。 当“教学督导”尚不为教师所接受，即存些许对立、反感情绪时，督导组坚持“严格、善意地督，科学、热情地导”；当教学管理运行逐渐规范，教师开始重视教学质量时，教学督导则步人“既督又导，以导为主”的阶段；当教学督导逐渐被教师理解、认同，并开始自觉接受时，则强调“服务为主旨”，想方设法为教师提供优质服务。如此进阶，不仅能有效提升教学督导的工作层面，而且有益于教学督导双方关系的改善。 二、机制 学校在2002年正式实施“绩效与薪酬直接挂钩”的新一轮人事制度改革，明确规定：“学年度考核时，由督导室负责综合学院(系部)、学生(教务处)、督导三方对专任教师教学质量的测评结果，其评价作为绩效之一直接影响教师下一学年度的岗位津贴。”从而在机制上确立了教学质量在学校诸多工作中的“生命”地位，也为高质量构建教学督导系统夯实了基础。 三、架构 并列分设的组织架构，可保证教学督导工作的独立性、客观性和权威性。学校成立了由校长任主任的“教学工作督导委员会”(下设督导室为委员会的常设机构)，作为教学监督和评估体系的决策机构，平行于早先成立的“教学管理委员会”(下设教务处为委员会的常设机构)。这种两线平行架构打破了高等院校中督导室(组)通常隶属于教务处的传统格局n两条线既有侧重又有交叉：一条线侧重于教学的运行管理与服务；一条线侧重于教学的督导监控与服务。 四、队伍 学校的教学督导系统能否顺利构建及优质运行，很大程度上取决于是否具备一支高素质的督导专家队伍，而“外聘为主”的督导队伍，可保证这一服务主体的有效形成。由于聘任的校外专家通常与被督导者之间基本上不存在利益关系，因此督导具有客观性、严谨性、公正性。为此，学校特拟定了“六顷招聘条件”：人品好(有亲和力)；身体好(坚持工作)；教授或资深的副教授，是某个专业领域的学术带头人(督导资质)；具有丰富的高校教学管理经验或优秀的高校教学业绩(导之有物)；认同高职教育理念或来自高职院校(督导高职)；较强的学习力(与时俱进)。实践证明，这样做是卓有成效的。 按照上述条件选聘校外专家，仍需在“试用期”为其安排“人职指导教师”。同时，采取多种继续教育举措，如：坚持每周例会，传达学校“午餐会”精神及研究督导业务；组织赴省内兄弟院校和先进企业考察调研，促进他们对高职教育属性及内涵的理解，不断强化其为高职教师教学改革创新服务的理念。 五、职责 根据现代管理理论，教学督导工作应重视全员参与、共同治理、目标一致、形成合力。高等教育管理的特殊性要求注重自我管理、自我监督、自我调控。因此，必须注重调动被督导者的自觉性、主动性、积极性，必须注重和谐的督导与被督导关系的建立。只有准确“定位”，牢固树立“管理即服务”的角色意识，设身处地替被督导者着想，才能主动地做好服务，才能摆脱单纯的纠察、考官、裁判角色，而成为被督导者的良师、益友、参谋。 与此同时，学校创造并推行“专职、专责”(双专)的督导工作制度。“专职”是指教学督导均系全职返聘的教授或资深的副教授，他们不再兼任课程