第二章文献探讨第一节麦肯锡的分析架构.PDF

第二章 文獻探討 第一節 麥肯錫的分析架構 麥肯錫公司之所以享譽全球13 ，是因為該公司對於客戶企業的情勢，總是 能做出敏銳深入的分析，並進一步提供精巧且極其有效的解決方案。麥肯錫公司 解決問題的程式，是始於運用結構化的架構圖表來幫助建立以事實為基礎地假 設，之後根據每個議題蒐集相關資料分析，以驗證每個假設的議題是否成立，然 後依循整個流程直到找出解決方案為止，其中包含問題分析、建立假設基調、資 料蒐集和結果發表，不但適用於企業經營管理，也非常適用於論文研究。 壹、 界定問題 通常問對問題等於找到一半的答案。一般人不習慣將問題作結構性的拆解， 之後再找出幾個假設點，把問題結構化後收集很多資料來論證，才會逐漸找出比 較接近事實的切入方式，也才能訂定有效地執行方案。其中包括問題結構化，建 立假設基調利用邏輯和議題樹狀圖工具執行。 一、 問題結構化 14 (一)運用 MECE原則（ mutual exclusive, collectively exhaustive ） : 這表示問題能 夠分解成各自獨立的議題，而且不會重複並漏掉任何相關的。利用 MECE原 則找出可能的問題點，有次序的分門別類，一個個把議題列出來然後再逐漸 的過濾跟篩選，就會找出非常接近事實的分析方向。 (二)不要重新發明輪子: 經過結構化分析，很多有用資訊和架構已經能夠幫助快 速解析問題，而且容易被人接受，因此就不需要重新發明輪子。 (三)每個客戶都是獨特的: 人的行為盲點是習慣套用過去的經驗。但大多數的環 境和條件是截然不同的。每個客戶和事件都有特殊性，累積要著重在方法和 速度上的累積，而不是整個模式、全部條件的累積。例如客戶是聯電和台積 13 自一九九二年創立以來，麥肯錫公司已經成為全世界最成功的策略顧問公司，在全球有八十四 個辦事處，員工來自八十九個國家，大約七千名的專業人員。麥肯錫公司為超過一千家以上第客 戶提供顧問服務，其中包括全球最大的一百家公司，包括全美國各州與聯邦的政府機構，以及其 他國家的政府機構，可見得麥肯錫公司獨特全球成功的營運方式。 14也就是相互獨立，互無遺漏。儘可能把相關的討論點找進來，但是在分類時要個別能夠沒有直 接相關，透過這樣的邏輯可以將問題給結構化和系統化 11 電，用同樣的方法去銷售，但很可能兩邊都失敗。雖然同樣是晶圓代工，但 公司文化、技術發展與管理需求幾乎都不一樣。 二、 建立假設基調 面對複雜的問題，如果從頭開始全力處理所有相關的資料，直到找到解答為 止，會有消耗太多時間的壓力。但如果在過程中能夠藉由與事實、因果相驗證的 假設基調，便可以更快速、更有效和更有彈性地找出決策。例如當客戶威脅產品 降價時，將問題結構化和建立假設基調後，我們可以選擇委外代工、開發新製或 產品程解決雙方價差距。若能進一步聚焦在公司產品技術和市場面，更能快速做 出可行性強且符合公司發展方向的決策，而不須動用許多資源逐項分析。 三、 結構化執行指導方針 15 16 主要可以利用邏輯樹狀圖 和議題樹狀圖 來將問題結構化，呈現並且圖化。 邏輯樹狀圖可以區分階層，列出所有問題因數的方法，簡單將因數以層級方式排 列出來，根據邏輯樹狀圖和議題樹狀圖來決定分析的因素和作業的範圍，將能節 省時間並改善解決方案。 貳、 設計分析作業 時間和資源會限制分析的深度與廣度，但對於企業，所有的事都應該儘早完 成，主要整理以下五點經驗。 一、根據假設來決定要執行的分析，建立合理且關鍵因素的議題假設，然後執行 必要的分析，專精的分析比大量的分析重要。 二、弄清楚分析作業的優先順序，基於時間和資源限制，必需認清那些分析作業 非做不可，而那些是點綴而已。掌握住 80/20 法則17