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第三章 内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力 3 | 2 “In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.” - Dwight D. Eisenhower © RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images 问题 在同一战略群组中,为什么一些企业的绩效高于另一些企业? 企业持续竞争优势的因素有哪些? 为什么成功的企业经常丧失竞争优势? 企业如何才能避免竞争失败,保持长期的竞争优势? 3 | 3 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 - 4 美国零售业的盈利能力, 1996-2001 3 | 5 内部分析包括下列评估: 企业资源和能力的数量与质量 创建独特技能和企业专 　有或独特竞争力的方法 内部分析 内部分析的目的是查明组织的优势与劣势。优势带来卓越的绩效，而劣势则导致绩效不佳。 3 | 6 内部分析：优势与劣势 内部分析 – 再加上外部分析 – 向管理者提供了选择战略和商业模式、实现可持续的竞争优势所需要的信息 企业的优势 是能够提高赢利能力的资产 企业的劣势 是导致赢利能力下降的负债 3 | 7 内部分析：三步骤法 理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程 资源 能力 独特竞争力 理解价值创造和高赢利能力所必须的 卓越的效率 卓越的品质 分析企业竞争优势的来源 优势 – 能够提高赢利能力的因素 劣势 – 改进的机会 卓越的创新 卓越的客户响应 3 | 8 竞争优势 竞争优势 企业的赢利能力高于所在产业企业的平均水平 可持续的 竞争优势 企业在若干年中保持高于平均水平的赢利能力和利润增长速度 战略的基本目标就是创建可持续的竞争优势，从而实现卓越的利润水平和利润增长 3 | 9 战略、资源、能力和竞争力 3 | 10 资源和能力如何塑造独特竞争力 资源 有形资源和无形资源 企业用资源为客户创造价值 企业必须拥有使用资源的技能 企业专有的和难于模仿的资源，以及能够为企业产品带来独特竞争力的有价值的资源 能力 协调资源，创造效益 技术存在于组织规则、程序 能力是组织、程序和控制的结果 企业专有的管理资源的能力带来独特竞争力 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 - 11 资源和能力之间的关键区别 企业掌握了独有的和有价值的资源本身并不是竞争优势，只有具备有效使用资源的能力才能获得竞争优势 如果企业拥有独特的（竞争对手所缺乏的）组织能力，即使没有独有的和有价值的资源也可以创造出独特的竞争力　 企业既拥有专有的和有价值的资源，又具备专有的管理这些资源的能力，其独特的企业竞争力将达到最强。 3 | 12 竞争优势、价值创造和赢利能力 顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用 企业为产品收取的价格 生产产品的成本 消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分 基本法则：消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越多。 企业的赢利水平取决于三个基本因素: 3 | 13 每单位的价值创造 3 | 14 价值创造与定价选择 效用、定价、需求和成本间存在着动态关系 3 | 15 丰田公司与通用汽车公司的对比 卓越的价值创造意味着感受效用（U）与生产成本（C）之间的差距大于竞争对手。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 - 16 差异化与成本结构 任何商业模式的核心都是创造独特竞争力战略的结合,其目标是: —实现产品的差异化，为顾客创造更高的价值，为企业争取更多的定价选择。 —实现更低的成本结构，同样为企业带来更多的定价选择。 任何企业，不论处于什么行业，提供什么产品和服务，都应该将其作为追求目标。 3 | 17 价值链 企业是将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动——其中包括基本的和支持性的活动 3 | 18 竞争优势的基本构成要素     拥有基本的独特竞争力的企业能够做到： 产品差异化 增加顾客效用 降低成本结构， 而不论其产业、 产品和服务 3 | 19  卓越的效率 根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡量: 效率 = 产出 / 投入 生产力带来更高的效率和更低的成本: 员工生产力 资本生产力 卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势 3 | 2