南开MBA战略管理新事业的选择.ppt

第三种决策盲区 盲区：市场分析应将注意力集中在辨别出极端的情况：很好的情况——即使毫无优势的竞争者也能赚得高回报，或很差的情况——即使拥有明显优势的竞争者也无法赚取高于资本成本的收益。 原因：战略分析表明，在大多数市场上拥有优势的企业，将会获得高于平均水平的收益。因此，尽管对增长率与可获利润的详细分析，对于财务计划来说十分重要，但对于战略决策的做出时常是不必要的。 应用：由于多数的市场不属于任何一种极端的情况，因此这些市场在信号灯上显示为黄色。这并没有为战略决策提供正面或负面的信息。 第四种决策盲区 盲区：管理者没有对谁将经营新事业，特别是新事业的经营状况向谁汇报的问题给予足够重视。 原因：企业管理者，特别是大企业管理者认为，他们的管理资源是相当可观的，或者那些优秀人才能够从市场上获得。他们还假设他们能够学会大多数的新事业。 应用：当通过与现有的和潜在的竞争对手相比较，对新项目的管理者和发起人的素质进行客观评价时，我们时常会发现，后者素质较差（红）或至少没有超过前者（黄）。 第五种决策盲区 盲区：当将注意力转至新事业，并向新事业项目配置最有能力的管理者时，企业管理者往往会低估这对核心事业绩效造成的损失。 原因：一旦管理者发现其核心事业发展不足时，他们经常会将过多的注意力转向新事业。而且新成长事业常会为公司更优秀的管理者提供更具吸引力的职业机会。 应用：大部分的新事业分散了现有事业的注意力。当新事业与现有事业为稀缺资源或技能而展开竞争时，注意力分散的成本会呈现出显著的消极影响（红）。 选择的思路 红灯表示我们在这项新的风险投资项目上具有显著的劣势，或这一细分市场具有很少的可获利润，或我们的管理者和赞助人不及他们的竞争者，或会对已有事业产生很大的消极影响。任何一个因素上的红灯都说明成功的几率是很低的，即使其他的因素上都是绿灯。 绿灯表示我们在这一新投资项目上有显著的优势，或这一细分市场容易获益，或我们的管理者和赞助人在这一市场上明显优于竞争者，或对已有事业十分有利。每一个因素上的绿灯（其他的因素上都不是红灯）说明成功的几率令人满意：只要可行的事业计划可以展开，公司就应该对它进行投资。 五、现实主义的时代 在现实主义时代，管理者将会在现有事业上表现出更强的创造性。较少从丰厚的利润事业分散注意力，更多的力量将投入到充分开发现有事业潜力中。 在现实主义时代，管理者会更加有耐心。他们会明白，好的创意如果没有摆在优秀的可以领导它们的管理者的面前，也很少能成为优秀的创意。他们将会花费更多的时间检查它们的价值优势，考虑他们是否具有足够优势克服竞争对手的独特性以及新事业的学习成本。 无尽的成长？ 仍然有许多人在制造这种幻觉。分析家、管理者、金融记者、咨询顾问、学者等等都对此做出了“贡献”。一些人传播这种幻觉，他们坚持认为没有成熟的事业，只有成熟的思维。一些人强调这种幻觉，他们提出低增长是创新和创造性缺乏的现象。并认为，只要管理者更有创造性并且在创新方面投资更多，就可以根除低增长。一些人则拥护技术创新，另一些人为经营模式创新而奋斗，二者都定位于成为到达新经济的通路——在这样的经济中，利润很容易获得，所有的企业都可以实现增长。这样的幻觉刺激了“.com”的繁荣，并使许多管理团队如同装上了火箭动力一样冲向繁荣。 战略的角色 战略将会成为更受尊敬的信条。当前，仍有太多的管理者、咨询顾问甚至学者相信，战略只是一种解决处理如何实现目标的工作。如果你定下每年增长15%的目标，战略规划就是解决如何实现此目标的问题。 将来，战略规划将既设定目标，也制定行动规划。重点在于规划上，提高组织价值创造的成功概率。 战略职能将会发挥更强的作用。它将引导管理者思考，并在一些主要决策上握有否决权。借助诸如新事业信号灯等工具的力量，战略职能将扮演“看门人”的角色，仅仅允许那些通过了现实主义测试的战略。 第十四讲 公司战略 ——新事业的选择 本讲主要内容 一、公司战略管理实践的演进 二、佑护功能与核心区业务 三、企业成长的陷阱 四、信号灯理论 五、现实主义的时代 一、公司战略管理实践的演进 大公司战略管理的实践不仅影响着战略管理理论的发展，也会受到这种理论的影响。在过去的几十年里，公司战略管理的实践在每个阶段都有其突出的特征。 1940~50年代，分部化 1960年代，多元化 1970年代，业务组合规划 1980年代，企业重组 1990年代至今，核心业务与持续成长 分部化 20世纪四、五十年代，通用汽车、杜邦和标准石油等公司为了利用来自其基础业务和能力的获利机会而进入了越来越宽泛的产品和市场领域，原有的职能组织已经无法管理过于庞大和复杂的公司，被迫采取分部或事业部的组织结构。 通用汽车等的成功导致事业部日渐流行。据理查德.鲁梅尔特的《战略、结构和经济绩效》一书估计，财富