厂房环境维持的5个步骤报告.doc

厂房环境维持的5个步骤 ◆ 良好的厂房环境维持的5个步骤 ◆ 5S5个步骤的详细认识 5S的导入 标准化、5 S (厂房环境维持)及消除M u d a为常识性、低成本，改进方式，现场改善三大支柱。 在任何公司里的改善—不论是在制造业或在服务业里，应当先由此三项活动开始：标准化、5S及消除Muda。（穆达，浪费的意思） 一．良好的厂房环境维持的5个步骤 1. 整理(Seiri) 将现场里需要与不需要的东西，区别出 来。并将后者处理掉。 现场改善：低成本管理方法 2. 整顿(Seiton) 将整理后需要的东西，安排成为有秩 序的状态。 3. 清扫(Seiso) 保持机器及工作环境的干净。 4. 清洁(Seiketsu) 延伸干净的概念至自己本身，并且 持续执行上述3个步骤。 5. 教养(Shitsuke) 以设立目标的方式，来建立自律以 及养成从事5S的习惯。 厂房环境维持时，称为“5C作战”。 二． 5S作战 1. Sort(分类) 区分出不需要之物，并且消除之。 2. Straighten(定位) 将需要的东西排列有序，以利容 易取用。 3. Scrub(刷洗) 清洁每件事—工具及工作场所— 排除污渍、污点、碎片，以及根除脏污的来源。 4. Systematize(制度化) 使清扫及检查例行化。 5. Standardize(标准化) 将上述4个步骤标准化，以促 使永无止境的活动及改善继续下去。 二．一5个步骤的详细认识 1 整理(分类) 厂房环境维持的第一个步骤—整理，是指将现场的 东西区分为需要与不需要两类别，并且将后者移出现场或处理掉，建立起需要品的上限数量。所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。 经过仔细地调查，每日工作上所需要的数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不着，要不就是在未来才会使用到。现场里充斥着没有使用的机器、夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及 零件，架子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、栅架、栈板以及其他东西。一个概略的判定原则，是将未来3 0天内，用不着的任何东西都可移出现场。 整理，通常是由“红单作战”开始。在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为5S小组的成员到现场去，将红单挂在他们所认为不需要的物品上。红单的张数、序数越多、越大则越好。当无法清楚判定某一特定物品是需要或不需要时，仍将红单挂上。 现场改善：低成本管理方法 有时现场的员工也许会发觉，挂有红单的物品，事实 上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则，任何挂上红单之物，均需移出现场。没有任何理由需留置于现场的物品、未来没有明显需用的物品，以及没有实质价值的物品，都需予以丢弃。在未来的3 0天用不着，但可能在未来的一段时日内用得上的物品，则放置於适当的地点(诸如，辅料要放在仓库内)。超出现场所需的在制品数量，应当送到仓库去，或者送回负责生产这些多余在制品的前工程去。 在进行整理时，有人可以很聪明地洞察出，这家公司是如何经营其事业。红单作战所移留下如山似不需要的现物，会使员工遭遇到一些不愉快的问题，诸如：怎么有这么多的钱，套牢在这些未完成的产品上？员工会自问，他们怎会做了这么多愚笨之事。在某一家公司里所发掘的物料，竟然足供20年的需要！ 管理人员和作业人员都应到现场去看，才会相信我们 是如此地挥霍无度。这对管理人员而言，这是一个能一眼就看清员工如何工作的务实方法。 举例来说，管理人员发现了一堆物料时，应当问看看“我们下订单给供应商的制度，是什么样的制度？”“采购人员下订单时，是依据什么样的信息？”“生产单位与生产排程人员之间的沟通，是用什么样的方式进行？”“或者是负责采购的人员，仅 在他们认为适当的时间才下单？”同样，当管理人员看到许多提早生产的在制品时，应当负责：“为何我们的员工会在没有急切的需求之前，就开始生产在制品了？”“他们是依据什么样的信息，来决定提早生产呢？”像这样的情况暴露出制度上有了缺陷。例如， 在现场的生产主管及采购之间没有适当地控制，同时也暴露出缺乏适当的弹性能力，以配合生产排程的行动。 红单作战的最后阶段，是将所有经理人员包含总经理、厂长以及现场经理集合起来好好看看成堆的物料、在制品及其他现物，并且开始从事改善，来矫正造成浪费的制度。借由红单作战剔除不需要的物品，也可腾出空间、强化工作区域弹性应用的能力。因为，一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。 二．一．二 整顿(定位) 一旦经过整理将不需要的东西移出现场，仅留下最少 的需要物品，但是这些需要的物品，例如工具，如果放置在离工作站太远的地方，或者放在不容易发现到的地方时，便没什么用处了。因此，我们必须进行下一阶段的5 S—整顿。 整顿，意指将物品依使用类别分类，以最少的找寻时间及工作量，来安置这些东西。要这样做的话，必须将每项物品赋予储位